​瑞典名将瓦尔德内尔曾是中国乒乓球国手夺冠的最大障碍。瓦尔德内尔在比赛中稳如泰山的状态让人印象深刻。他的软肋到底在哪里？经过对比赛录像的反复研究，中国教练们终于发现瓦尔德内尔有一个习惯性动作：比赛紧张时会下意识地提一下袜子。于是，教练们根据这一发现制定了应对策略。世界冠军王涛回忆说：“后来我们和他打比赛时，只要看到他提袜子，立刻就有招了，而且很灵。”

情报分析在国际体育大赛中的运用已不新鲜，而在商界，竞争情报则更加刺激。2001年，宝洁公司的情报人员从联合利华的“垃圾堆”里获取了80多份重要的机密文件，双方因此对簿公堂；2002年，通用公司一名主管携重要文件，包括车型计划、供货价格和即将投产的一条新车型生产线的详细方案加入德国大众，此事闹上公堂，以大众赔偿1亿美元了结；2003年底，威盛集团董事长王雪红和总经理陈文琦被友讯公司起诉，涉嫌派遣商业间谍盗取友讯的电脑程序著作，被台北地检署要求判刑4年，最后不了了之；2011年4月，“力拓间谍案”主角胡士泰一审被判决10年有期徒刑的余音未退，路透社又抢先发布我国经济数据预测，这是自2008年以来，路透社第七次精准地“猜”对了我国月度CPI数据……

世界500强企业中，90%以上都有自己的“竞争情报部”，负责收集储存有关市场和竞争对手的一切信息，甚至监视同行的信心和士气。《财富》1000家大公司每年因商业机密被窃的损失高达450亿美元，每家公司平均每年发生2.45次。早在上世纪末，美国未来集团的一项调查数据显示，情报对企业经营的贡献率，微软为17%、摩托罗拉为11%、IBM为9%、宝洁为8%、通用电气为7%、惠普为7%、可口可乐为5%、英特尔为5%。

日本企业情报机构更是被认为能媲美美国中央情报局。日本各大综合商社就是集贸易、金融、信息功能于一体的“情报机构”。“有的企业大约5～60秒即可获得世界各地金融市场行情，1～3分钟即可查询日本与世界各地进出口贸易商品的品种和规格，3～5分钟即可查出国内外1万多个重点公司的各年度生产情况，5～10分钟即可查出各国政府的各种法律、法令和国会记录，5分钟即可利用数量经济模型和计算机模拟画出国内外经济变化带来影响的曲线图……”

因此，商业情报继资金、技术和人才之后，被认为是决定企业生死的“第四种生产要素”。我们的企业看得清“瓦尔德内尔提袜子”吗？中国企业竞争情报有何特征，短板何在，离国际标杆企业还有多远？本期封面，我们一起来探寻这个略感神秘的话题。

原来以为情报工作99%的信息是从网上获取，后来发现最有价值的情报80%来自人际关系的运作。

一个情报官的真实体验

2004年，我进入一家公司情报部工作，两年后到了现在的公司—一家专业的竞争情报服务公司。

这些年，在和朋友及客户接触的时候，大家都会以为我是商业间谍什么的，大多数人对这个行业还不了解。商业间谍是原原本本拿到一个东西交给雇主，而我们是通过情报分解、交叉认证、比对，通过人脑作分析和判断得出结论，客户看到的是情报对企业带来的机会和预警。

我们服务的是高层，不涉及执行层

在企业的时候，我所在的部门就叫情报部，有些国企为了避嫌叫信息部或联络部。公司会分配两到三个企业让我长期跟踪。工作流程是每个月月初出差，根据锁定的几个公司，组织人际资源搜集信息，回来就进行情报分析，月底提交报告，并策划下个月的计划。有的企业会有信息分析师，就将情报交给他来处理，有的就是你一个人包了，长年定向跟踪。同时要做半年度、年度的情报总结，提交给高层做战略决策支持。感觉工作还是挺累的，每个月都要往数据库加东西，工作量挺大的，有一部分立项的东西还要外包。

有些企业的情报部门处于可有可无的地位，谁有需求都来找他们，甚至一个销售人员也可以提需求，然后情报部门就提供一些网上整理的资料。这是没有定位好，情报部服务的就是高层，不应该涉及执行层。

一半以上的时间都是和人打交道

最初我以为做情报工作，99%的信息都是从网上获取，后来发现不是这么回事，我现在一半以上的时间都是在和人打交道。网上的公开资料，大多情况只能作为情报课题的导入背景，真正要获得有价值的情报还是要通过人的谋略，通过各种人际关系获取，有价值的信息80%以上都是通过人际关系获得，这是认识上一个很大的变化。当然，我们是通过各种交叉渠道来获得结果，所以人际面是比较宽的。

应该说，专注于做一个行业可能会更好，我以前是做工程机械行业的情报工作，三五年就会对这个行业有较深的研究。现在是情报服务公司，面会很宽，深入性会不足一些。现在的工作，最重要的素质就是在尽可能短的时间内获得一些人际资源来进行运作。在从人际关系那里获取信息的时候，会根据价值判断有不同的“表示”。但不会从一个人那里获得太多或全部信息，那就成为商业贿赂了。这里的工作难点是访谈的邀约，人际资源的组织也不是那么容易。至于“表示”的标准，整个行业现在还处于一个比较灵活的情况。

小成本不可能获得大情报

国内上世纪80年代末90年代初开始从日美引进竞争情报，2000年开始兴起，2005年以后就非常普遍了，企业确实有这方面的需求。1998～2000年，人们对竞争情报有很大误区。当时百度有个很大的竞争情报部门，包括慧聪，把情报软件叫得很响。很多客户以为买一套软件就能搞定一切，其实还是要靠人来维护。2004～2007年，当时很多公司对情报的需求很大，但又不知道怎么做，就委托给一些市场调研公司，但这些公司主要是做一些结构化的定量分析，而情报往往是需要通过非结构化的分析。还有一些私人的调查机构，可以称之为民调吧，如婚姻调查、私人跟踪之类也掺和到商业情报里面，就很混乱。

我们现在遇到的最大问题就是，一些客户获取情报的愿望非常强，指向性也很明确—我就是要某某公司的某个东西。事实上，我们不可能直接把某个公司的某个资料给你，这是商业间谍行为，涉及到法律问题了。我们是通过分析给他们做情报背后的建议性报告，就这，我们都要和客户做很多沟通。

很多企业对情报投入产出的理解严重偏差，真是这样，有时候甚至觉得几千块就能搞定一个情报，这是我们非常头疼的事，就要和他们耐心沟通。不少企业希望小成本获得大情报就容易上当受骗。小的情报公司收费很低，我们这个行业是要首付50%～60%的费用，情报提交后就再看情况支付剩余费用。小的情报公司收了首付后就随便给你搞个“情报”，也没有下文，剩下的它也不要了，很多客户吃了闷亏。

这个行业容易越界

如今的竞争情报已经是一个系统的概念，从情报软件到制度、规范、流程和考核等。我们的工作，一开始是把一个大的情报目标分解为N多小情报，然后由不同的调查员去做调查，这些调查员之间是没有联系的，只做自己的东西，最后汇总到负责人那里，他再进行交叉分析和总结提交。由于每次信息要归档加密，所以很少有人能够掌握所有细节，只有到高层才会了解得比较全面，这种项目分解是我们这个行业比较惯常的做法。

这个行业确实很容易就越界，有很多职业道德问题。有些朋友常开玩笑，让我给他（她）调查他们的男女朋友。现在市面上私人调查很多，法院在审核证据时有很大一部分是认可的，这就像是法院延伸下来的一个产业，当然，给人设局之类的做法是违法的。对于取证这块，确实界限很模糊。

我们在某个行业有了一个客户，就绝对不会做第二个，这是一个行业基本的潜规则，否则就乱了。而且，我们做情报服务工作，一定要和客户绑定在一起来做，它内部的东西要共享才可以，一般都要签订三年左右的保密协定。

这么多年来，作为一个情报工作从业者，感觉最大的工作难点就是情报资源的组织，它需要有一个素质，就是在尽可能短的时间内掌握行业的基本背景和发展脉络，最短的时间内找到这个行业或企业有利害关系的情报员或其他人员，然后开始运作。情报不是短期的事，它具有持续性，要长期跟踪。情报工作要求我们要有对信息的敏感性和视角的敏锐性，要胆大心细，有很多阻力和困难，要通过谋略和方法来完成。另外就是不能嘴碎，我很少和朋友家人谈具体的工作，在这行要学会默默无闻。

我觉得自己的工作有意思也有挑战性，从喜欢变成一种自然和习惯，不论是在咨询公司还是在企业，其实前景都是不错的。

[本文由本刊记者潘东燕采访整理而成。]

竞争情报的力量究竟有多大？看盛宣怀如何斗垮胡雪岩，看郭台铭领导的富士康又是如何成为全球代工之王。

下一场战争是情报

二战后，特别是20世纪60年代开始，经济竞争成为国家和地区之间竞争的主要领域。世界经济格局发生重大变革，石油危机、新技术革命、新兴工业化国家崛起、竞争对手迅速增加、经济全球化、贸易保护日益严重、社会价值观不断变革等企业外部经营环境的剧变，导致产业结构、产品结构随之骤变，企业原有管理思想和管理方式难以为继。在新的经营环境下，旨在提高企业外部环境适应性的战略管理思想应运而生。而以企业外部竞争环境信息和竞争对手监测、分析为主要内容的竞争情报随之浮出水面。

竞争情报产生和发展的一个重要外因，是国外一批曾从事军事和国家安全的情报工作者相继进入经济领域，这些具有特殊背景和技能人员的“军转民”，有力推动了竞争情报活动的开展，并为竞争情报增添了神秘和高深的色彩。而“竞争情报 (Competitive Intelligence)”职业和行业的正式诞生，以1986年竞争情报从业者协会（Society of Competitive Intelligence Professionals，SCIP）在美国成立为标志。

“信息”不是“情报”

二战前，情报主要指军事和国家安全领域的活动。二战后，延续了数千年之久的情报活动，分成两个并行发展的体系，一类仍然是军事和国家安全领域的情报体系（军口情报体系），另一类是20世纪60年代发展起来的、主要是经济、科技、社会领域的情报体系（民口情报体系）。民口情报体系在道德和法律允许的范围内开展活动，但支持战略决策、强调信息分析等特点非常突出。我国民口情报体系发端于科技情报系统，后扩展至其他民口领域。民口情报体系是一个开放系统，在社会上影响很大。但民口的“情报”经过数十年的变迁，特别是经过20世纪90年代全国范围的“情报”改“信息”运动，“情报”的表征性功能日益弱化，“情报”与“信息”的分野日益模糊，至今让很多人一头雾水。

中文的“信息”和“情报”分别对应英文的“Information”和“Intelligence”。在民口语境下，简单总结说来，“信息（Information）”是零散的消息，没有经过证实，没有经过周密分析，没有结论，没有特定的表达方式，不能随便根据它采取行动。而“情报（Intelligence）”是经过分析、传递了的信息，是对可靠性加以证实了的信息，有结论或建议，有特定的表达方式，可据之采取行动。当然，“信息”是形成“情报”的原料，是情报工作不可或缺的基础。因此，竞争情报是在道德法律允许范围内开展的，关于竞争对手、竞争环境、竞争策略的信息和研究。竞争情报既是一种过程（竞争情报的收集和分析），也是一种产品（由此形成的情报和策略）。

盛宣怀与郭台铭

竞争情报的力量究竟有多大？看盛宣怀如何斗垮胡雪岩，看郭台铭领导的富士康又是如何成为全球代工之王。

红顶商人胡雪岩是商界奇才，头脑灵活，胆大心细，善于捕捉商机。他白手起家，短短十几年迅速发达，成为商家巨贾，并有强大的政治靠山，似乎其商界巨头的地位无可撼动。但另一位商界英豪盛宣怀登场挑战了。胡雪岩和看似与自己远不在一个量级的盛宣怀过招，结果是以胡雪岩惨败身死告终。盛宣怀之所以能够斗垮胡雪岩，一个重要原因是下足了竞争情报工夫，对胡雪岩的业务运转全过程、各个环节点的衔接、致命的风险了然于心。此外，当时刚刚兴起的电报业务牢牢掌握在盛宣怀手里，依靠强大的竞争情报系统和过人的谋略，盛宣怀找准了胡雪岩的命门，给了胡雪岩致命一击，使胡雪岩的商业帝国轰然垮塌。

同样，郭台铭旗下的富士康成为全球代工之王，一个不可或缺的关键因素是拥有一个堪称世界领先的企业竞争情报系统。其核心部分是一个在企业内部被称为“知识资产管理与分析系统“（Intellectual Capital Management & Analysis, ICM&A）的专利管理系统，由公司法务部具体负责日常运作，直接对郭台铭本人负责。

富士康高度重视技术研发和技术竞争，仅在一个小小的连接器领域，富士康申请的专利就达到了近8000项。富士康在竞争对手一个又一个的专利侵权指控中成长壮大，向原告学习，花费巨资购买相关专利，并进行详尽的分析研究。公司的法务部员工分布在全球各地，规模超过500人，囊括了不同国籍、肤色和面孔的员工，就像一个小联合国。公司的知识资产管理与分析系统是基于互联网的。法务部员工可在世界上任何地方进入系统，交换与企业有关的技术研发和专利动态信息，经过研判形成非常有价值的情报。依靠公司的知识资产管理与分析系统 ，通过连续多年的持之以恒，法务部可以全面监控全球业界技术研发进展、竞争对手的一举一动，可以在应对专利指控中见招拆招，更可以主动进攻，发现侵犯自己专利权的，立即诉诸法律，索取高额赔款，使竞争对手在技术竞争中只有招架之功，没有还手之力。

从竞争情报专业角度看，知识资产管理与分析系统是一个典型的聚焦技术竞争战略决策需要的技术竞争情报系统。当过兵的郭台铭深知竞争情报的重要性，从技术竞争情报系统做起，构建了世界一流的企业竞争情报系统。凭借强大的竞争情报支撑，加之过人的竞争谋略，郭台铭的企业不断创造商界神话，成为全球代工之王。

情报即战略

竞争情报的产生与发展源于企业战略管理的需要。企业战略的核心是战略分析和战略选择，主要内容包括宏观环境、行业环境、竞争环境等外部环境的分析，竞争对手的分析，以企业资源能力分析为主的企业内部分析，通过SWOT分析形成企业总战略，进而利用竞争分析方法产生备选方案，选择决定企业的行业和业务战略。

在竞争情报界，服务于企业职能战略需要的竞争情报业务知名度最高。细分到市场营销战略方面，体现为“营销与销售竞争情报（Sale & Marketing Intelligence, S&MI）；细分到研究与开发战略方面，体现为“技术竞争情报（Competitive Technical Intelligence, CTI）。但最能体现竞争情报价值的，是在企业总体战略和经营战略的层面，对企业战略决策的支撑。由于企业所处行业、业务构成、发展阶段、市场地位等的不同，企业的战略决策形式也有所不同。其中，企业项目投资、收购与兼并是最具有代表性的战略决策类型。

项目投资和并购决策中的情报  项目投资决策可以使默默无闻的企业骤然崛起，也可以使原本蒸蒸日上的企业迅速垮台。为了降低风险、提高竞争力，保证高水平决策，决策者必须了解清楚产品所在行业的特性、项目市场容量、项目市场竞争情况、项目的技术特性等问题。求解这些问题的过程就是典型的竞争情报工作过程。大连华录项目投产之日即成末日，号称全球老大的安彩神话转眼成笑话，就是缺乏竞争情报支持，导致项目投资决策失败的两个典型案例。

“并购是一项竞争情报活动”—这是国外竞争情报界研究并购很有影响的美国杨百翰大学保罗·迪什曼（Paul Dishman）博士惯用的演讲标题和开场白。SG公司是我国一家名列前茅的特大型钢铁公司，多年来一直是我国钢铁企业的领头羊。1992年，该公司怀着壮志雄心和美好的愿望，在没有充分开展竞争情报工作的情况下，决定购买南美洲的一家铁矿企业B。B公司当时招标的底价为4000万美元，SG公司豪情万丈报出了1.18亿美元的高价（寓意“一定要发”），报价之高远远超过了同时参加竞标的国外竞争对手，这个成交价也让B公司上下大惑不解：天底下真有钱多人傻的企业？！SG公司收购B公司后，经过了1年多短暂的美好时光，问题便接踵而至，SG对B公司的经营逐渐陷入泥潭。其中最让SG公司搓火的是B公司工会不断组织接二连三的罢工行动，有时一次连续数十天。在SG公司领导看来，B公司工会和国内工会没两样，主要工作是组织一些文体活动，帮大龄青年介绍对象，逢年过节给员工发点米面、带鱼什么的。后来SG公司才明白，国外企业工会的核心工作只有一个：为员工争取福利。为了制止B公司的罢工行为，SG公司曾开除过B公司工会领导人。但被开除的工会领导人反而名声大噪，竟当选上了该国的劳工部长。后来SG公司采取软办法，如邀请B公司工会领导人到北京，但好吃好喝好招待仍不奏效。B公司工会领导人回到国内，又变本加厉提出了更多的增加工人福利的要求，达不到要求和条件，罢工行动有增无减。一年短暂的美好时光之后，B公司已经成为SG公司的噩梦。可见，没有充分的竞争情报工作，贸然作出重大战略决策，只能是悲剧的结局。

企业并购所需的竞争情报可以在尽职调查信息目录清单中集中体现，内容主要包括目标企业背景、目标企业产业分析、财务和税收、人力资源和劳资关系、营销和产品、加工制造和物流、研究与开发等大类信息，每个大类信息之下又包括很多细分层次的具体信息。覆盖目标并购企业的竞争对手信息，以及技术、客户、政策法规、供销商、分销商等竞争环境信息，都是典型的竞争情报工作内容。并购决策所需的信息内容中，虽然通过公开出版的文献信息源可以得到部分所需信息，但大量的、关键性的核心信息，如产业分析类信息、财务类信息、竞争对手类信息、采购类信息和研发类信息，必须通过竞争情报工作来解决。

中国企业竞争情报三步走

美国人托马斯·H.达文波特和珍妮·G.哈里斯近年出版专著《数据分析竞争法—企业赢之道》（Competing on Analytics:The New Science of Winning），很多商界人士争相研读。从竞争情报角度不难发现，该书的核心思想就是—具备强大竞争情报能力的企业，才能在复杂多变的经营环境下进行正确的战略决策，并一定是未来的赢家。

2011年，在竞争情报领域发生了两件很有警示意义的大事。一是叙利亚等非洲国家发生动乱，中国大撤侨，中资企业损失惨重。二是美国海豹突击队神不知鬼不觉潜入巴基斯坦，干净利落地击毙本·拉登。前者引发“没有炮舰护航撑腰，中资企业保护巨大的海外利益亟需竞争情报”的强烈诉求，后者则充分展示了情报的威力和无可替代的战略价值。就当前来看，中国企业的竞争情报走向世界一流，还需要经历大致三个阶段的提升。

第一阶段，实现竞争情报工作专业化。没有经过系统打造和磨炼过程的企业竞争情报，往往是零散的、一事一议的、局部的、短视的、战术层次的。只有实现企业竞争情报工作专业化，才能消除竞争情报工作的盲区，弥补竞争情报工作的短板。

第二阶段，形成依靠竞争情报进行战略决策的常规机制，将竞争情报转化为决策行动和经营绩效。竞争情报是继资金、技术、人才之后，企业生存发展的第四要素。企业的经营绩效和竞争优势是多个要素综合作用的结果。竞争情报工作做得好，并不能保证一定取得良好的经营绩效并取得竞争优势。只有将竞争情报制度性地嵌入战略决策的过程，形成依靠竞争情报进行战略决策的机制，使竞争情报要素与其他要素实现耦合与协同，竞争情报的价值才能在经营绩效和竞争优势中得到充分体现。

第三阶段，面向打造世界领袖企业的需要，基于竞争情报工作，在全球化视野和国际竞争的实践中练就超越群侪的竞争智慧。“Competitive Intelligence”虽然被冠以“竞争情报”的中文称谓，但其最核心、最本质、最高端、最能体现独特价值的却是是“竞争智慧”，是对于企业核心竞争力最具决定作用的要素，“买不来、学不来、偷不来”，企业必须自己修炼。

中国科学技术信息研究所研究员，情报学学科带头人，中国科技情报学会竞争情报分会副秘书长，竞争情报从业者协会（SCIP）会员

误把“信息”当“情报”

1998年，我国经济增长减速，内需不振，钢铁建材类价格持续下滑。1998年底，中央召开专门会议研究对策。1999年春节之前，《中国冶金报》等报纸刊登文章介绍中央的相关决定：中央财政决定增加投资1000亿元国债用于基础设施建设，拉动内需。此外，全国专门召开了冶金会议，决定采取限产保价等调控措施。

武汉红钢城附近有两家经营钢材的企业，一家为国营企业，老板姓F,另一家为民营企业，老板姓W。两家企业毗邻，两家老板关系不错，都喜欢看报纸。F和W看到报纸上的相关报道之后喜上眉梢，大批购进钢材，准备钢材价格上涨后好好赚一把。民营企业老板W胆更大些，比F购进的钢材更多。

春节以后，F和W每天都眼巴巴盼着钢材涨价，不料钢材价格反而两次降价：常用螺纹钢每吨先降价80元，后又再降价60元。结果是，国有企业老板F亏损25万元，民营企业老板W亏损100万元。

其实钢材价格不升反降的原因并不难分析出来：一是社会需求不振，民间对投资缺乏积极性，光是中央政府的投资决定对经济的拉动是有限的；二是拉动措施具有时滞性，难以立竿见影；三是虽然制定了大的方针，但限产保价措施缺乏有效性；四是进口在持续增加，降价势必还将持续一段时间。

两家企业的老板不了解“信息”与“情报”的区别，没有对信息加以分析就贸然采取行动，失算赔钱是再正常不过的事情。

海尔将技术情报与市场情报并重，屡有创新；华为以专利为核心，以反情报方面的功底奠定其技术优势；联想通过“复盘”系统增强了情报真伪的识别力；比亚迪则在“对标”与“反求工程”中找到了独特的超越路径。

中国企业竞争情报标杆实践

在2010年美国《商业周刊》评选的全球最具创新的50家企业中，有三家中国企业入围：比亚迪第8位，海尔第10位，联想第30位。与此同时，2010年华为获得了英国《经济学人》杂志的公司创新大奖。这四家中国企业在创新上赢得全球尊敬与荣誉并非偶然，它们的竞争情报工作在国内都堪称标杆。

海尔：技术与市场并重

海尔早期的竞争情报工作从手工卡片时代开始。1988年海尔就建立了简便易查、全面实用的检索专利卡片系统，该系统搜集了自1974年至1986年世界25个主要工业国家有关冰箱的1.4万条专利文献题录。1990年，海尔订购了三种中国专利公报和制冷领域的专利说明书。1995年，海尔建立了中国家电行业专利信息库，定期提供最新的专利信息，跟踪研究发达国家和国内同行的技术水平、发展状况和市场需求，紧紧抓住了进入欧美市场的切入点、时机、销售方式和海外销售商。

专利情报如何增强产品和技术研发能力？海尔的秘诀是重视专利情报分析。

海尔对已有产品项目进行国内外技术动态信息监控，从相关专利和技术领域对国内外目标公司从不同角度进行专利跟踪，形成强大的综合专利情报资料库，做到随查随用。海尔的专利情报分析报告在产品创新决策中起着决定性作用。在对某个技术领域有一个基本认识后，科研人员利用专利情报分析进一步评估技术热点和前景，寻找某些领域内的技术空隙，并在研发项目的实施中进行技术创新和回避设计，通过专利组合分析方法辅助确定研发方向。专利组合分析方法有助于企业确立专利技术所处技术生命周期的具体阶段，以及是否有继续大规模投入开发的价值。

海尔情报系统的一大特点是技术情报与市场情报并重。

海尔有一个核心理念：市场是创新的起点。这一理念明确了竞争情报工作的方向，专利情报不能只追求技术，更要为市场服务。因此，专利技术的发展方向与市场结合成为海尔创新的核心动力。正是基于大量对专利和市场情报的分析，海尔开发出了适合美国大学宿舍使用的冰箱、可以清洗农作物根茎的洗衣机、韩式双动力洗衣机、酒柜、便携式洗衣机和可当工作台的洗碗机等产品。

海尔中央研究院是最重要的情报中心，伴随着海尔的国际化战略，公司在洛杉矶、东京、悉尼、里昂和香港都设立信息站，及时搜集国内外的科技和市场情报，监测竞争对手的发展趋势和变化。海尔中央研究院的核心工作包括：（1）动态跟踪、采集、分析全球经济、市场和技术动态，为集团决策提供依据；（2）为集团在全球制造、采购和服务部门提供研发能力和技术支持；（3）整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为公司国际化发展提供源源不断的技术支持。

同时，海尔还在国内构建了深入到县级市场的情报网络，情报站点将搜集到的国内外市场需求和情报快速反馈到总部，技术转化部负责对专利情报的分析，并快速将情报分析结果以专项报告、情报课题的形式呈送给高层管理者，同时反馈给彩电和冰箱事业部负责人，中层管理者也能收到行业内最新信息和重要的情报分析。海尔竞争情报工作以情报分析和情报分享为重点，大大提升了情报价值的利用。

此外，海尔还与国际知名企业进行合作，通过双方技术优势获得一种“增值效应”。海尔已与多个企业建立了不同的技术联盟，如从日本引进三菱重工空调技术，从意大利梅洛尼公司引进滚筒洗衣机技术。海尔与国内外知名企业以项目牵头的形式成立了若干研究中心进行联合研究，这些对海尔的情报网络都是难得的延伸机会。

华为：以专利为核心，注重反情报

华为的情报工作以搜集国际竞争对手和领先企业的最佳实践，以及国际领先的管理方法和专利技术为主。早年资金短缺时，华为采纳“压强原则”，对核心技术和专利研发进行重点投入，目的是在局部核心技术领域有重点突破。在专利技术情报搜集、分析和专利保护上，形成了一整套的方法论和情报体系。具体包括：（1）情报搜集与研发定位，华为运用定量、定性分析方法，结合国际竞争需要和企业需求及能力，将专利文献中的技术内容、人（专利申请人、发明人）、时间（专利申请时间、专利公告日）和地点（受理局、指定国、同族专利项）进行系统的调查和统计分析，为制定企业研发重点和战略提供决策支持；（2）情报整合和价值判断，根据专利申请量盘点技术发展史、技术发展趋势和目前所处阶段以及成熟度，以判断研发该技术的价值含量；（3）情报分析和决策支持，华为根据对全球专利的系统搜集和分析，预测未来新技术的发展方向和市场趋势，为公司发展策略的制定提供参考。同时，对可能与竞争对手产生竞争关系的专利进行识别和确定，并提出具有针对性的规避、无效、撤销等策略，以避免侵犯他人专利权。2008年，华为在海外申请的专利数量为世界第一，获得全球公司创新奖，也是因为先进的无线射频拉远技术（Remote Radio Head）改变了世界认为中国企业只能模仿、不会创造的传统印象。

随着华为研发能力与创新能力的不断增强，华为的反竞争情报及商业秘密保护工作做得也非常出色。这些研发成果绝大部分以商业机密的形式存在，华为公司的信息安全部门有近200人，主要工作内容就是商业机密的保护。据华为高管介绍，其商业机密保护制度比美国企业严格得多。

华为的商业机密和信息安全保护有三层：一是制度设计，二是管理授权设计，三是技术设计。在制度设计上，华为有一整套管理文件，并赋予该管理文件以最高权力，如果有工程师触犯相应的管理规定，就要承担非常严重的后果。在管理授权方面，华为建立了基于国际信息安全体系架构的流程和制度规范。举例来说，在“进驻安全”和授权的控制上，华为采取“相关性”原则和“最小接触”原则，所有的文档和技术根据其保密的分级分层来进行不同的授权，只有一个完全必要的人才能接触相关技术，而且接触是在相应的控制和监督的情况下进行的。为此，华为的《信息安全白皮书》对该过程做出了明确的规定和约束。在技术设计的手段方面，华为的研发网络与互联网是断开的。在全球化异域同步开发体系中，研究人员开发的成果并不在本地的计算机上，而是在一个设控状态的服务器上，任何从该服务器发出的信息都有备份，如果有问题可以回溯和检查。

华为还设立了强大的知识产权部门，不但囊括了国内知识产权界的精英，而且其从业人数的比例达到甚至超过了国际企业对法务人员要求的比例，足见企业对知识产权的重视。

华为除了严格保护企业的核心知识产权，也尽最大努力将其软件发明硬件化，通过这种方式实现知识产权的价值，提高竞争对手模仿、复制和可能偷窃的成本。华为认为，软件只有跟硬件捆绑才能生存。因此，虽然华为70%的研发成果都是软件，但华为就是靠专用设备跟硬件捆绑，提高了侵权门槛。

联想：一切围绕“复盘”

企业建立竞争情报系统还有一项重要的功能是战略反馈。也就是说，对已经搜集到的情报、决策和执行过程进行事后反思。

柳传志多次谈到将“复盘”作为联想的核心方法论，并认为“复盘”是联想取得成功的重要因素。所谓复盘，就像下围棋或象棋之后，无论输赢都要重摆一遍的方法。联想之所以这样做，是为了搞清楚在企业整个行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，是由于幸运，还是因为自身能力？复盘会让你发现很多事情夹杂着偶然因素，下次再这样操作未必行得通，也就是要发现真正具有规律性的东西。

在联想控股，复盘工作包括三个环节：第一，要不断检验和校正目标是否正确；第二，在每一个小的里程碑节点中，检验当初决定的正确与否和执行情况；第三则是在过程中总结规律。

在联想文化中，复盘有一套规范的流程。公司成立了一个复盘项目小组，根据公司的项目前后梳理；复盘一开始就有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、现在的结果以及小组对事情的反思和总结写出复盘报告。在十年时间里，联想已经总结出复盘文档达240多个。

复盘的价值主要体现在四个方面：（1）找到假设中对因果关系的认知偏差、决策失误和行动缺陷，发现问题并改变行为。在竞争情报工作中，复盘有助于确认情报的哪些来源是更准确和更真实的，它对鉴别不同情报的价值是非常重要的工具；（2）复盘过程是行动的直接参与者发现问题、分析问题与解决问题的过程，由亲自参与实践的人提出关键性的建议，并让参与复盘的人们把经验教训带回到实践中，知识转移的距离最短，效率更高；（3）在单一情景下所获得的经验或教训并不一定正确，复盘可以不断修正或减小在认知和行动中的错误，在知识与行动者之间高度关联；（4）组织之间阅历的分享，复盘把失败或试错当做最有价值的老师，避免类似的错误重犯。虽然复盘是一种“秋后算账”，但它有利于竞争情报系统的调节、修正和改进，尤其是情报人员纠错意识的强化。

比亚迪：“对标”与“反求工程”

“对标”是企业竞争情报能够有效落地的一种重要做法。比亚迪的对标是从早期进入门槛较低的二次充电电池入手的。由于当时企业资金匮乏，只能自己动手做一些关键设备，然后把生产线分解成若干工人完成的工序，以尽可能地代替机器。当时由王传福亲自配料，公司高管亲自生产、亲自制作安装设备、挨家挨户推销，最后获得客户广泛认可。没想到以工人为核心的工作流程对标与日本企业靠数千万资金引进生产线显现出独特的优势。为了进一步推进对标工作，2007年，比亚迪请来丰田公司的咨询顾问，推行品质文化。王传福认为，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日资企业，强调造物先造人，强调在所有体系的关键节点都要靠人来执行。

2003年，比亚迪通过并购秦川汽车进入汽车业，对于一个一直以手机电池为核心业务的企业来说，如何才能快速有效地进入全新的行业？比亚迪采用“反求工程”的做法，向国际领先的汽车制造企业学习。“反求工程”是指从已知事物中（如硬件、软件、照片、流程、服务等）反推，寻求事物的本质、组成和发展规律，这项最先从施乐开始的竞争情报分析方法被很多企业采用，是向竞争对手学习的最直接方法。比亚迪把先进的汽车样车买来拆开，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，分析其零部件，没有专利的照着做，有专利的根据情况进行修改规避。虽然比亚迪的反求工程在国际上还有各种争议，但比亚迪真正的核心技术是高度组合与复杂的，它的集成创新能力远不限于此。

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