于是，袁勇凭借自己的软件工程师背景，接受了总经理关于业务流程时间标准IT项目的“死命令”。

    袁勇上任三个月后，就完成了企业业务流程时间标准项目的设计，接下来便是收集执行人员、培训执行人员并且跟进运行情况的“试验”，系统正式运作是在2010年11月17日。

    该系统从订单处理、调度分配、配货、装货、货物交接、结算单据交接等各个环节都有时间节点的监控与记录，而且通过红绿灯来显示从销售、CPU、仓库、物流、财务各个环节的运行状况。

    “四月份的企业运营健康度指数竟然跌至66%，这显然是某个环节出了问题所致。”在2011年5月初，西安中萃总经理在看到这一数字的第一瞬间如是想到。

    而根据系统所记录的状况他很快得知，公司某仓库的负责司机该月大量辞职，制造了一起小型的“罢工事件”，这造成了货物的配送上跟不上，最终显示到系统里则其健康指数就有了大幅的跌落。

    就此西安中萃不仅很快对司机“罢工”事件进行了妥善处理，而且还进行了制度和流程上的改进，以司机手中的掌中宝与该系统进行连接，时时处处显示其配送状况，更有效地管理司机的工作行为，以避免此情况的再次发生。

    司机配送货物是有着严格的时间限制的，与以前不同的是，司机经常拖延送货时间的状况已经有了极大的改观，西安某超市总经理告诉记者，“有一次我们的订单下得非常紧急，所以走的是紧急订单，如果司机当天晚上货物送不到，我们超市第二天就会断货，当时西安中萃的司机竟然在第二天凌晨两点钟将货物送到，让我们感到太古可口可乐的‘快’字。”

    “企业业务流程时间标准系统就如企业运营的‘晴雨表’，能时时处处起到预测与控制的作用，而管理者借此对企业的运营状况有个全局的把控。”袁勇如是形容到。

    与此同时，IT手段也在改善着客户信用管理，在每一个订单即将发货之前，太古可口可乐都会发短信告知客户的信用额度是何种状态，提醒客户在订单到达之前或充值或准备好现金，并确认客户的信用额度达到送货要求之后，才会进行货物的配送，如此一来，客户有意无意的延缓缴款的方式便被扼杀在了摇篮之中。

    以前业务人员投诉手机被停机订单业务无法展开的情况，在袁勇深入了解之后，发现员工、企业以及电信三者之间的交叉操作，造成了业务人员的话费缴纳时间与金额的混乱，而如此一来，就出现电信停掉业务人员手机的现象，而如果停机一天对公司业绩都是一个很大的损失，这个悬而未决的难题，在袁勇利用IT手段采取公司代扣代缴业务后被轻松解决了，而到如今，业务人员开展订单业务的硬件配备也已经从手机升级到了“掌中宝”了。

    让西安中萃总经理感到意外的是，公司业务流程时间标准系统实施一年后的2012年初，竟然达到了100%的健康指标，这意味着供应链的运行状况非常良好。“非常鼓舞的消息我可能是第一次看到没有任何的环节有问题！继续保持良好的运作！”总经理颇为兴奋地对袁勇以及其IT团队说。

    对于这些琐碎的工作，记者质疑其IT手段给企业创造的价值似乎并不大，而袁勇却告诉记者，“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。太古可口可乐的企业信息化特点是精耕细作式的，我所做的种种努力，也都在于解决每一个细小的问题。”

    然而正如一个人从未进行过体检一般，整个供应链的健康状况却无法全面得知，还停留在“头疼医头、脚疼医脚”的初级阶段。

    即使是SAP系统却也并未有关于企业运营健康指标的部分，必须开动脑筋将企业运营尤其是在物流配送方面的情况变成可监控可预测的东西。