构建竞争情报体系——战略构建的“源头活水”

    由于下辖各产业板块、多家上市公司，A集团需要获取大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为制订中期战略和年度计划的依据，因此，集团通过建立专业的战略竞争情报系统，来采购竞争情报数据、定制集团管控分析指标模型、加快外部数据采集、加强行业分析和对标分析，为高层决策提供支持。

    加强企业管控数据体系——战略监控的“看板”

    在战略监控方面，我们以财务为重点，开展了集团监控类管控信息平台的建设。A集团特点是下属企业多、股权关系复杂，治理结构与管理结构分离，从内部来看需要有清晰的集团财务信息，从外部来看定期需要面向粤港两地政府相关单位、香港证监会等机构开展信息披露，这要求获取准确的合并财务数据和管理数据。通过建设集团财务合并系统和完善总部会计核算系统，集团提升了总部的核算质量和效率，实现了中港两地会计准则报表的快速生成，满足了各级机构的信息披露、内部经营决策的需要。

    集团总部的核心工作对象，是战略监控环节的管理报告，针对下属各板块企业运营的监控、调整和控制。未来考虑使用BI系统集中收集、管理、分析、展示板块经营数据。为配合集团管控体系的推行，根据基于平衡计分卡的集团管控指标体系建设要求，A集团信息化人员积极探索商业智能系统的建设模式，以支撑集团对战略实施和事业计划执行的监控和分析。

    同时，下属企业经营信息的透明、准确是战略绩效评价的基础。因此，集团总部积极推动审计系统建设，全面提高了集团内审工作的质量和效率。

    完善信息沟通与协作——战略支持的基础设施建设

    第一，重点建设集团协同办公及知识管理平台。A集团的管理幅度比较大、管理链条比较长、管理板块企业多，而且内部信息流转、外部信息交互、内部管理系统非常复杂。集团协同办公及知识管理平台系统的建立，促使集团总部管理人员从事务型向分析型工作转变，推动了管理规范化和效率的提升，改变了传统的办公模式。A集团信息化人员在系统建设过程中开展了全面梳理、规范和固化集团总部业务流程，重点推进知识管理的研究和探讨，初步建立集团知识管理体系并固化在系统应用中，提升了集团知识的积累、共享与应用。

    第二，建设人力资源平台建设，支撑集团人才结构模型和人才战略规划。

    梳理脉络，提升信息化治理水平

    A集团下属产业跨度大、共性小的特点，决定了集团总部不能完全替代下属产业的信息化建设。A集团信息化治理模式以“分层管控、汇总分析”为原则，采用混合型的纵向信息化治理模式，明确集团总部对下属产业板块信息化的推动和共享定位。各板块产业信息化建设则围绕“规划自身发展、加强项目建设、配合总部系统衔接、继续完善管理制度”等内容开展各项工作。

    目前，总部一方面加强推动板块自身信息化规划，建立下属板块的信息报送平台，对集团总部及下属板块的信息管理工作和知识管理工作进行了全面的规范，统一信息收集、报送、发布等一列的流程要求，提升集团信息共享的及时性和效率。同时，开展集团信息化建设的宣传和推广工作，及时跟踪集团信息化建设的最新情况，编写信息月刊，加强总部与各部门、各事业板块的信息化项目建设的经验分享。

    实践体会——战略中心，紧扣管理

    A集团信息化工作在集团战略和信息化规划的指导下正在有条不紊地推进，并已取得初步成效。A集团在探索大型战略管控型集团信息化建设的过程中，始终紧紧围绕信息化的战略价值如何体现来开展工作。在建设过程中，A集团信息化人员体会颇深。

    科学规划——信息化的重要前提

    科学的规划是信息化工作有效推进的重要前提。在A集团的信息化建设中，战略规划是第一层次；事业计划是第二层次，是战略规划的分年度实施；信息化是落实战略规划、事业计划的操作手段，属第三层次。前两个层次决定了第三层次，即战略及管理模式必须先行。因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣事业计划，如果脱离前两者独立发展，不以战略为中心动态审视信息化工作，在技术上容易只关注技术层面的先进性而忽视了与公司长远利益的方向性、可持续性；在管理上容易只关注适应当前管理模式而忽视了集团的长期战略发展需求。

    集团信息化规划重视“可操作、可落地”，即规划不仅是战略层面明确信息化体系的建设方向和描绘蓝图，更要把规划落实到具体的项目上、落实到明确的预算上。同时，规划不能只局限于集团总部或局限于信息化相关部门，需要信息部门主动推广，与集团上下各层面进行不断沟通，让全集团对信息化的发展思路和建设情况都有明晰的认识，从而统一思想、形成合力。

    高层推动、资源匹配——信息化的重要保障

    领导支持、组织健全、广泛参与是信息化工作有序推进的重要保障。领导对信息化的重视，对集团信息化建设起到了关键的作用。首先，集团领导从战略的高度定位信息化的作用，并将信息化作为集团管理创新的一项重点工作推行；其次，集团领导自觉参与信息化使用， 在关键节点积极决策，同时在组织上和资源上为信息化建设全面护航。再次，在集团领导的支持下，在2010～2012年的战略规划期内，集团对信息化的投入保持在较高的水平，为信息化建设提供有力支持。

    信息化建设需要扎实的组织保障，必须保证集团及下属板块信息化人员的配备，保障专业技术人员和应用推广人员的技术水平和结构平衡；必须明确集团的IT治理模式，明确各层面的信息化组织结构的职责和分工，为集团信息化建设提供人才配备的基础条件。

    信息化必须以“客户导向”----信息化的推进方法

    全员参与、加强沟通、换位思考，坚持以“客户导向”开展信息化建设。信息化是全员参与的过程，群众基础非常重要，A集团各个部门从领导到业务骨干、普通员工都积极为信息化的工作出谋划策，积极探索其本职工作与信息化的结合方式，自觉使用和推广信息系统。

    加强沟通、换位思考是信息化工作顺利推进的重要方法。业务需求是信息化建设的第一驱动力，离开业务支撑，信息化工作难以开展。AMT咨询专家和A集团信息化人员一同深入了解业务领域，力求信息系统可以全面、有效地支持前端用户的业务需求，构建支持部门高效工作的信息系统；突出业务特性，研究专业领域的管理改进方法，更好地为领导提供决策支持。同时，信息化工作应将用户体验摆在重要位置，应用系统的方便、简易操作方式，可以有力地推动领导及员工使用信息化系统，提高工作效率。

    信息化建设是一个与时俱进、滚动发展的过程。在AMT咨询的协助下A集团引入了国际先进的平衡计分卡（BSC）战略工具，并在集团全面推开。A集团信息化工作将结合集团管控要求，将新的管理思路、新的战略工具更新到信息化规划中，以绩效管理、风险管理、智能分析等工作落地推行作为下一步信息化工作的重点内容，全面铺开各项应用系统建设。