快速响应，出师决胜

    山重水复疑无路，然而市场的召唤与竞争的瓶颈激励特步将传统战术转为主攻，借助信息化的管理手段，积极投身供应链“快速响应”的策略部署上来。

    供应链从“一单一流一结”向“集中采购、共享库存、分单发料”转变，形成战略高地一。这一战略的提出对特步的价值非常大。吴联银介绍道，“在以前供应链水平不太稳定的情况下，生产订单的调整非常频繁，某几个物料缺，就会导致大批的订单都无法投料，如果每一单都缺那么一两个物料，100张单子里面，可能就只有50多个单子能投产。由于生产都是按单的，不能随意调配原材料，否则会导致仓库混乱。可见传统的签单供应方式丝毫没有市场变通的效能，会阻碍企业的生产与销售前景。”

    要想快速响应供应链系统，供应商管理必须得到强化。这是特步部署的战略高地二。通过供应商协同平台实现管理输出，使得特步和供应商管理与业务紧密结合。让供应链计划预测与计划调整更准确，更具有可操作性。利用供应商平台加强对重点供应商的管理与考核，帮助供应商提升管理和服务质量。

    战略高地三：。由于特步的法人结构多，既要满足业务人员简化业务操作的要求，又要满足财务管理需要，要想在不同公司中进行财务管理，、难度是很大的。料价的核实与结算就促成了特步第三个战略高地。经过努力，特步的供应链协作财务管理部门做到了按款核料，按料核价，按单发料，按单结算，实现了集中采购及库存共享，供应商只与统一的业务接口结算，根据送货指令将材料运送到不同的制造厂，推动内部调拨的自动实现。

    第四个战略高地就是强化计划管理，实现从一选会到总仓发货的一系列工作计划更具可操作性。这样能够给供应商更充裕的准备时间，使其运作节奏更加合理。

    快速供应链系统对于特步的营销团队来说，可根据供应商管理平台收集生产进度、预排发货，入仓后根据预排分货，能够做到成品的预先收发货计划；结合仓储提升、优化检货程序，提升仓库利用率和发货效率；利用组合销售概念，提升产品规划在终端的表现力。

    巩固链， 战略全球

    供应链链主（Chain Leader）通常指的是在整个供应链中，占据了优势地位，对整个供应链或者供应链中的大部分企业的资源配置和应用具有较强的直接或间接影响力，而且对整个供应链的价值实现予以最强烈关注，肩负着提升整个供应链绩效重任的核心企业。

    在整个供应链条的庞大森林中，特步就像是链主，充当着狮王的身份。大宗原材料供应商如大型面料商们在供应链中的地位要相对弱一点，因为他们会垄断上游的资源。而那些辅料供应商和加工厂，包括特步的诸多代理商，均处于比较强势的地位。而如果在整个体育运动品产业供应链条中衡量企业的地位，则要取决于品牌自身以及公司规模和能力，与品牌在市场中的地位和排名是完全匹配的，特步也在此一直位列前茅。

    为了巩固自身供应链条中的链主地位，吴联银表示，希望优化整个供应链体系，将着眼点落实于建立特步全球物流运作管理系统，构建实现原材料物流和成品物流的总体规划、合理布局、快速响应、精确执行的全球物流运作管理体系，完成企业物流管理从物权优先到效率优先的转变。

    当然，所有的管理体系都取决于管理方式。先进的管理体系要匹配先进的管理方式，最重要的方面在于，IT建设一定要跟上。谈及信息化建设的成本论，体育用品行业里的企业大部分希望明年IT的投入能占据销售额的1.5%，但实际上众多公司是达不到的。特步并不追求一次性大投入大建设，其目标一直是“小步快跑、注重实效”，长期保持谨慎稳健的风格。不同于同行业追求大投入、建立大平台的李宁、安踏等企业。“我们应当正确评估一项商业决策的价值，不须一味追求投入所占的比重等问题，而要全面考虑一个项目的特征和落实方案，应按何种顺序来启动，需要何种IT系统来支持，对公司有何贡献，这些方面对于CIO来说是需要慎重考量的。”吴联银谈到。

    特步的物流乃至供应链眼光战略全球，信息化必须肩负重任。作为管理层面，需时时关注IT部门的薄弱环节并进行优先建设，让IT与业务和管理制度的优先改进保持同步并具有相应的规划性。另外IT建设也涉及到人的因素：比如公司高层是否有改良的意愿，作为CIO又如何说服管理层接纳这样的意愿并启动项目等等。正如吴联银副总裁所言，“不仅是供应链体系，特步这一系列的改革走下来肯定需要披荆斩棘，由于企业的管理水平还跟不上系统的要求，而系统的运行又与管理水平紧密关联的，所以要攻克很多管理上的痼疾。所以我们一直贯彻‘业务先行，IT提升’的策略，我们坚信IT虽然做不了从无到有的事情，但可以做从有到优的事情”。历史上的“渡江之战”贵在作战手法与合围之谋，当下的这场快速供应链的开拓战役，同样需要ＩＴ的支撑、管理的优化以及部门及链条上下游间的配合协力。