在试点期间对流程和IT要求进行精心调整后，三个小组的表现都超过了模拟中确定的水平。鉴于这些振奋人心的结果，公司领导很快就批准了全面实施修订后的方法。

　　按需构建

　　工作组与首席信息官和IT团队密切合作，确定了修补已部署的IT系统的最快方法，并调整了剩余部分的实施计划。在这期间，试点项目起到了至关重要的作用，因为它们帮助确定了对生产率影响最大的IT功能。这样，IT团队就可以取消众多影响较小的功能，从而大大减少需要修补的漏洞数量，并缩短了剩余的实施时间。

　　例如，事实证明，是否能精确定位工程师的位置并追踪他们在两份工作之间所需的交通时间，并没有那么重要。试点的结果表明，工程师通常知道客户的所在地点以及如何到达该地点，因此他们并不需要供应商推荐的全球定位系统导航和车载通讯系统。同样，手持式条形码扫描仪原本可供工程师远程订购零部件，但结果却阻碍了生产率的提高；试点的结果表明，即使工程师会使用扫描仪，调度员仍可以比现场工程师更轻松、更快捷地输入订单。此外，高级预测和规划模块的淘汰也要归功于这些试点项目，因为这些系统非但没有提供多少额外价值，反而徒增不少复杂性和费用。

　　IT团队还采用了试点小组在试点实施过程中开发的多种算法，节省了不少编程时间。例如，当工作不能被自动安排时，系统就会启动风险管理流程，该流程直接启用日程安排员在试点期间采用的流程。最终，IT系统的整体实施时间和成本比原先的估计值低了30%.

　　改变流程和思维方式，适应IT部署

　　试点项目已清晰地表明，要充分利用新的IT系统，就有必要改变现场服务团队的工作方式。正如首席运营官所说，"改变工作方式确实比较困难，但这最终将决定新技术是否能够真正产生价值。"一线管理人员吸取了试点过程中的经验教训，制定了新的流程，并与人力资源部的同事一起，为全公司的培训项目撰写了辅助材料。培训课程强调了新系统对员工和公司的价值，介绍了新的安排和调度程序，以及新的管理流程。

　　例如，其中一个培训模块显示，虽然服务工程师现在对工作进度的控制减少了，但新系统有助于改善他们工作和生活的平衡，因为新系统将工作量更均匀地分配到了整个星期内，同时还减少了长时间工作的天数。另外，还有一个培训模块包含了一些技巧，告诉调度员如何说服业绩落后的工程师更主动地完成手头已有的任务，以便接手新任务。

　　在首席信息官的团队齐心合力地致力于IT实施项目的同时，领导层也开始着手在IT系统就位前尽可能地推广新的流程。例如，调度员只有在前一个任务完成后才会安排新任务--这是实现IT推动的全面动态调度的前提。六个月后，当实施更大规模的IT系统时，现场工程师已经对新的工作方式相当熟悉，这样就能很容易接受自动化方式。此外，IT团队还定期从现场收集反馈信息，并采用灵活的开发方法，帮助公司顺利度过了从旧系统到新系统的过渡。

　　随后，在全公司范围内的实施仅花了原来一半的时间。生产率（以每月完成的工作量衡量）提高了20%.服务水平和首次修复率也有所提高。工作能力的增加，使管理人员大大减少了加班时间，而原本外包的工作也能在内部消化，这样每年就节省了数千万美元的成本。调查显示，由于服务时间缩短且稳定性提高，客户满意度也有所提升。

　　越来越多的服务运营企业正借助IT来提高各个服务环节的效率和质量。这些环节包括：分散流动的员工、集中的员工、服务供应链和后台工作流程（请参见附文"可有效实现自动化的工作流程示例"）。例如，某个电信呼叫中心使用类似的模拟、试点和流程变革策略，实现了类似的效果。

　　我们建议企业在进行重大技术投资前，应采用严谨的方法。如前所述，这种方法要求企业将工作方式与自动化的优势协调起来。要做到这一点，他们必须对期望达到的改进效果有清晰的了解，通过建模和采用精简的IT系统对新流程进行试点，并在培训中重点强调工作方式和IT之间的相互关系，从而改变员工的工作行为。