当南车集团要求全面推行办公自动化的“红头文件”由厂办打印下来时，一位纪要专员负责此事的通知工作，纪要专员每周一、三、五开着车，向所属的24家厂发放这个“红头文件”。他为什么要开车发通知呢？因为资阳机车厂是川内有名的“十里车城”，有上万名员工，多个组织：包括24个厂所，其中2个研究所，22个技机车辆生产，制造和维修企业，占地172公顷，因此发文要到各个厂所、基层单位、分公司，都只能是专人开车去送，一天下来，至少要30公里，到分厂的办公楼，到办公楼下面的车间……跑十天都跑不完！

　　当时，发个文件真得很慢，所以集团一说要上“办公自动化”，大部分的办公室管理人员首先就对这一块都产生了兴趣，这个项目的推进比较顺利，此后大家办公就都通过这套办公自动化系统来处理了。后来再有什么文件，厂长一签署，再也不用专员开车跑了，各个厂所立刻就都知道了，处理了，响应了，办公敏捷了。

　　回顾当时南车集团其实是有着清晰的IT发展战略的，先取消物理化办公，降低管理成本，提高信息沟通速度和办事效率。让骨干人员都已经习惯这个系统，离不开这个系统之后，再以此为突破口，抛出IT规划，开始上马ERP。

　　信息化第一步——僵化

　　之后，南车集团通过评估，选择了金蝶K/3产品。2002年, 南车集团资阳机车厂的信息化进阶开始了。

　　ERP之路是一条艰辛之路！任发成深深叹了一口气，神情严峻起来。

　　“我们厂有很多员工要接受变革的挑战，一个是观念转变的过程，一个是知识更新的过程，很多人就不习惯。比如有的员工觉得年纪大了，没用过电脑，太难啦。怎么办？

　　办法只有培训，各种培训，不停地培训。有的基础差的员工甚至要从学微机操作开始，光这个环节，金蝶公司协助我们办班培训就办了连续一个月左右。

　　比如做库房管理的员工，他们以前因为劳动很简单，就是手工记一下数，因此，薪资待遇很低，在我们企业里工资的级别处在倒数第二位的位置。而现在因为ERP要做物料管理，需要准确及时录入物料数据，所以他们的工作量就大幅度增加了。既要手工记数又要计算机录入，而且还有严格时间的限制。不能说今天进的机件，你明天，或才后天才录入系统，要必须当天下午四点之前把单子都录完，于是就有个别人抵触，怎么办？”

　　只有“僵化”。

　　要是没有一个说一不二的管理制度，考核规则、那么数据的准确性，及时性没有按照操作要求去做就会是一个问题。决策层出来支持，给大家下决心。人力资源部出来支持，采取绩效考核结合的办法强制推行、严格员工行为管理、确保基础数据的准确真实。

　　这个阶段非常痛苦，要得罪人的。但是就是不要存在抗拒心理和惰性，先去做，并且坚持做下去。说一不二地做下去。

　　“你作为项目负责人、常常是处在一个风口浪尖的上面，投入这么多的精力，超越了自己的职能去做种种协调的工作，而且在这种情况下有这么多的怀疑、这么多的压力，这时候你的心态是怎样的呢？”

　　任发成回答：

　　“我的心态是很平和，我觉得这是正常的。回顾过去一个磨合的过程，觉得很艰难、很痛苦、但是又很有价值。

　　ERP的实施，特别是在国营企业，没有几年的功夫是实施不到位的，要慢慢地的一步一步的来，不能在这里面前怕虎，后怕狼的。

　　国营大企业发展到今天，有人说了，‘搞ERP是找死，不搞ERP就是等死’当一个国营企业的发展达到一定程度的时候，决对不愿坐着等死，凡正都是死嘛，我还不如拼一把！

　　把ERP做好、做到位、说不能九死之中，还能有一线生机。要是因为怕这个怕哪个，你不信息化管理这一项，那么到时候、可能就真得死了。”

　　后来，物流整个的循环起来的确比手工快了，摸清家底了，尝到甜头了，再后来，越来越多的员工渐渐理解了，说“这个系统本身是帮助我们提高工作效率，减轻工作的”。