随着电信行业重组的结束，国内各运营商都进入了全业务运营时代。全业务运营不是简单地面向新市场增加新产品，而是对整个运营模式都提出了挑战。面对全业务运营的挑战，中国移动集团和广东公司都积极做了很多调整，为应对全业务运营的挑战，梅州移动构建了一个涵盖长效运作机制、人才培养机制和协同监控机制三位一体的管理体系，并邀请国内着名管理咨询公司AMT咨询协作系统化地解决企业目前在各个层面存在的问题。

　　同时，管理效能提升体系中的每一个机制又都兼顾了短期和长期两个维度，将短期的优化改进与长期的综合提升有效地结合起来，可以持续提升内部管理协同水平和管理效能。

　　梅州移动也在省公司部署下也进行了相应的调整，比如在市公司层面成立政企客户部和在县分公司成立网络部，通过组织架构调整、资源下沉、审批权前置等手段应对全业务运营模式的挑战。在省公司的正确指导下，经过全体员工的努力，梅州移动在全业务运营模式探索方面取得了一定的成绩。

　　和任何新生事物一样，全业务运营也并非是一帆风顺的，与成绩相伴而来的是业务开展过程中暴漏出来的诸多问题，比如面向集团和家庭等市场的新产品运作模式还不成熟，在客户服务水平与运作效率方面，尚和竞争对手有一定差距，主要体现为：组织架构设置方面，竞争对手更加细化和有针对性，也更接近客户，同时积累了一大批技术人才；流程方面，竞争对手运作模式已经非常成熟，对应的流程体系已经非常完善，有大量的模板可以直接套用；网络资源方面，通过多年运作积累，竞争对手的网络资源相对有优势，等等；

　　梅州移动从战略目标、组织职能、业务运作、IT支撑系统四个方面对公司进行了全方位的调研诊断。通过公司战略解析、运营模式现状分析、现场访谈和面向全员的调查问卷等方式，我们收集到反应公司运作现状的大量资料。在对资料进行详细的分析汇总之后，我们发现梅州移动的问题主要存在以下三个方面：

　　1、组织职能与业务运作流程方面：公司虽然已经进行了组织结构的调整，但是对于调整后部门的定位以及职责还不够清晰，比如县分公司设置了网络部，虽然在大的职责方向上也做了一些界定，但不够具体。涉及到具体工作，还无法判断县分公司在其中的角色和具体职责，导致无论是市公司网络线条的各部门还是客户经理都无法得到县分公司网络部的充分支撑。所以，应该把职责落地到具体流程中，要有明确的操作细则才行。

　　2、人力资源方面：虽然人员也已经随岗位做了调整，但大家对全业务运营模式的理解还不够，在观念和意识方面还没调整到位。

　　3、协同管理机制缺失：全业务运营已经打破了以往部门之间的界限，一项业务的开展并不是单一部门可以完成的，需要各部门围绕着客户需求进行紧密的配合和协作，这对公司内部协同效率提出了更高要求，而且这些要求是持续不断存在的，不是一劳永逸的事情，需要有一个协同管理机制来持续提升内部服务水平。

　　通过对问题的分析，并结合行业标杆的研究，梅州移动构建了一个涵盖长效运作机制、人才培养机制和协同监控机制三位一体的管理体系，系统化地解决企业目前在各个层面存在的问题。同时，管理效能提升体系中的每一个机制又都兼顾了短期和长期两个维度，将短期的优化改进与长期的综合提升有效地结合起来。