3．ERP咨询顾问缺乏稳定性

　　ERP提供商和咨询公司由于自身也处于国内市场激烈的竞争之中，一旦受兼并或资产重组的影响，高层变动大，甚至带动一大批支持服务骨干“跳槽”，有的连咨询公司都不存在了。企业迎来一大批“新人”，工作重新做起，几次反复，严重打击企业的积极性。

　　“哈药”案例的主要原因是由于利玛在哈药ER_P项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。所以，在ERP选型的同时也包括对ERP实施商的慎重选择，必须对实施商的实施能力、资格、信誉等有全面的了解和掌握。

　　4．把“上线”作为项目的结束

　　ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10—20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

　　5．缺乏综合能力强的项目负责人

　　由于ERP项目的实旌是一项系统工程，在实施过程中渗透性极强，涉及到工厂战略发展，生产，经营，产品开发，工艺，财务各部门，几乎覆盖了技术和管理的两大领域，ERP提供商及咨询服务公司派出的项目负责人的综合能力决定了该企业ERP前途和命运。如何高瞻远瞩地根据企业的现状及发展，制定好切实可行的ERP实施计划；如何发现并应对不合理的流程提出重组意见；如何与企业高层及时会话，促进企业的改革、改制、改组，提高企业的管理水平；如何督促咨询顾问，制定分步实施的目标任务，措施和绩效考核，每个模块的实施都向企业提供可操作的文档资料，这是ERP负责人的基本职责。但是，随着我国近几年掀起的ERP高潮，一些ERP厂商和咨询公司拿了不少订单，但如何组织实施，确保实施顾问的质量，就显得力不从心。由于项目负责人缺乏一定的能力和综合素质，导致项目走向失败或多走弯路的现象很多。

　　6．没有充分发挥整合信息的威力

　　ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。比如对一个产品制造商来讲，这样的一套系统可以显示目前库存有多少原材料，生产一个单位的产品要消耗多少成本，现在已经拿到了多少订单，等等。尽管ERP系统能够提供这么多的信息，实际中的疑问却是：我们需要这么多的信息吗?我们该如何利用这些信息?

　　三露厂的叹息，哈药的无奈，和许继的忧郁，都正在成为过去。但事情远没有结束。由于市场交换的复杂性日益增大、IT业的迅猛发展，使得企业管理和业务从来没有像现在这样依赖于技术，虽然信息化历程中潜伏着巨大风险，但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流，因此对信息化敬而远之。我们现在所能做的是：尽量多地研究失败，吸取教训，并能从失败中找出一些实质原因，借鉴其经验与教训，指导我们未来的实践工作。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。又例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库(而不仅是当地仓库)的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。实时整合和精确数据可以改变人们的工作。全新的ERP技术会影响许多人员，但他们需要培训以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，发挥整合的威力，那么信息化的效益也没法凸现，更可能人们工作成为信息的奴隶。