2007年年底，作为内地第一家在香港主板上市的快餐连锁企业味千(中国)控股有限公司，向股东们交出了一份满意的答卷：据2007年味千的年报显示，其在2007年的利润增长高达88.4%，远高于IPO时承诺的每年50%的利润增长，也远高于行业平均水平。

　　2007年3月，味千IPO时，在全国仅有122家门店，其中24家属于味千管理但不拥有的门店。在上市后的1年里，味千进行了高速扩张，如今，味千网站上不断跳跃的店面数显示，到2008年6月底，味千在中国已经拥有约260家门店，比IPO时增长了一倍多，并且这个数字还在以每两三天增加一家店的速度不断变化着。

　　高效开店

　　从去年开始，味千在国内因为“一碗拉面也能卖上市”而被不少人津津乐道。有投资专家认为，对于味千这样的餐饮企业，一旦解决了规模化、连锁化及工业化等模式难题，一碗拉面也能完成90亿港元的创富神话。

　　做具有内涵的快餐拉面，是味千公司行政总裁潘慰一直追求的目标。目前，味千位于全国的各家门店的骨汤原汁、面条、原料等，采取的都是统一生产、统一采购的模式，由味千设在深圳、上海的中心厨房统一供应。各门店的后厨只需进行简单的再加工工序：打开拉面包，放进定时煮面笊篱，然后盛入碗中，加入原汤勾兑出来的骨汤，再撒上按比例调配好的配菜，一碗标准的味千拉面就可以上桌了。对此，潘慰曾自豪地说：“我们在全国所有门店的100个菜品中，分量和口味都一模一样。”

　　正是因为对品质的追求和标准化生产，使得味千拉面得以在中国市场快速扩张，并于2007年3月30日完成IPO，成为第一家以中国内地为基地的餐饮业上市公司。上市当时，味千有122家门店，潘慰以60亿元人民币的个人资产位居胡润百富榜中的餐饮业首富。

　　味千在IPO时对股东承诺每年公司的增长会在50%左右，为了达到这个增长速度，味千将扩张门店网络摆在上市后的首位工作。参照肯德基和麦当劳在国内的店面数，味千计划在5年内将国内的门店数增长至1200家。

　　从1996年在香港开出第一家门店至今，味千拉面为了维护品质和品牌形象，一直采取直营店形式，对每家门店的开店过程进行严格的控制和投资回报核算。味千专门负责开店的开发部设置了近50个选项的开店模板，这些选项包括当地的商圈级别、人流量、当地消费水平、开店时间、店面房租合同、装修成本等数据。他们除了审核店面选址和开店成本外，还要对开店前几年的营业额进行评估及经营风险分析，最后还会请味千各地区总经理一起评估是否该开这家店。

　　严格的店面开发流程保证了味千新开店的盈利能力，但其流程效率却难以跟上味千的发展速度。目前，味千在开店模板中所需填写的选项数据，都是由开发部手工汇总后再进行深入分析。今年，味千计划新开门店160家，但上半年开店数没有达到计划的一半。

　　另外，依照以前的开店流程，味千在已有商圈再开店会存在一定风险。过去，味千只要看到某家店的利润高、当地人流量大，就会考虑在附近再开一家店。这种以利润为主要考核指标的开店方式可能会带来一些经营风险，如新店会分流老店客流、增加当地的整体运营成本，而总收入却不见有多大增长。

　　今年1月，随着味千公司的中国总部在上海成立，味千资讯部总监王芳兴开始利用Oracle JD Edwards管理软件帮助味千实现对所有子公司和店面的管理整合，搭建起了一个IT系统基础平台。

　　在新的IT平台上，味千的新店开发流程将会在新开发的企业项目管理系统(EPM)中实现。EPM在与开店相关的开发部、公关部、培训部、IT部门之间进行流程协调，跟踪项目进度和管理审批流程。当开发部在EPM中设定好开店所需时间后，项目进度模板就会自动协调各部门、各环节，指挥各部门按部就班，加快开店速度。“以前，一些部门自己的工作做完后，可能会忘记通知其他部门，这样就会造成开店进度延迟。”王芳兴说。2008年，味千160家新开门店的计划多数都靠EPM系统来实施，EPM与味千的整个IT平台相连，再由信息系统综合各方数据，提供开店成本的分析。

　　味千还特地为门店开发了门店管理系统，通过与总部IT平台的对接，每间新开门店将会迅速纳入总部的统一管理之下。每天在完成当日结算后，门店管理系统会向总部系统传输门店的销售和库存数据，再由后台进行汇总分析。分析的结果可以使店长知道店面每天的盈亏情况，也可以根据库存自动进行第二天的销售预测和采购。“我们在扩张店面时，最缺的是有经验的店长，这套系统可以很好地帮助新店长管理订货。”王芳兴说。

　　味千对门店POS系统的改造也同时在进行中。改造完成后，原本与总部管理后台不相联的POS系统将会联接到新平台上，使总部可以了解新品的销售情况。另外，王芳兴还设想把味千的新IT平台与银行之间进行实时相联，这样财务对账完毕后，流水可以自动存到银行的账户中。

　　通过这3大IT项目，味千总部将管理终端延伸到各个门店，而且总部通过汇集、分析各门店数据，还可以降低决策风险。比如，现在味千再决策是否在已有商圈开新店时，就会由系统实时分析出来的同店增长率(同一家店面销售业绩的增长数据)取代利润率，成为主要指标。“如果一家店的同店增长率一直在提高，而外面又总有客人排队，就说明这个商圈的潜力仍有待发掘，就可以再开一家店。”王芳兴解释道。

　　“现在，味千各店的店面装修、人员培训、菜谱设计、价格定制、操作流程等，全部由总部进行管理，这让我们在快速复制门店的同时，保证了统一的品质。”王芳兴说。

　　统一管理

　　1996年，当潘慰把味千拉面带入内地时，她为了维护产品品质和企业品牌，采取了区域市场深耕的策略，即进入一个区域市场就在当地设立一家公司，负责发展这一区域的店面和经营。最先在内地建立的味千拉面饮食服务(深圳)公司，就负责广东、武汉和成都地区的经营。进入内地市场10多年来，味千一共开设了8家控股或全资公司，经营着200多家门店。以前，味千在管理上，除了由总部统一控制品质和必须达到既定的经营目标外，各公司的总经理拥有很大的经营权限。

　　在2008年之前，味千各公司都有自己的管理信息系统，每个门店也都有POS系统，“但就整个管理而言，不成体系”。分散的管理信息�