认识天原

　　宜宾天原集团股份有限公司是一个集氯碱化工、精细化工、建筑材料、造纸产业于一体的企业集团。不仅是中国制造业企业500强企业，而且是中国石油和化学工业百强企业，作为中国首批循环经济试点单位，是四川省、宜宾市重点优势企业，四川省突出贡献工业企业，中国西部最大的氯碱化工企业，中国最大的电石法聚氯乙烯制造企业。

　　天原集团下属有十多家控股参股子公司，共同组成了以电石法聚氯乙烯生产制造为核心，上下游纵向不断深化延伸的大产业链条型集团化组织。天原集团的年销售额为70多亿元，主导产品聚氯乙烯和烧碱的生产规模行业排位第4位和第5位，效益连续五年保持中国氯碱行业首位。

　　天原集团化发展历程

　　天原集团化发展历程大致可以分为四个阶段：企业创建阶段、集团组建阶段、集团化发展阶段、产业链扩张阶段。

　　在四个阶段中，1998集团组建阶段是一次重大的历史转折，决定了天原得以生存并发展。自1998年以来，天原改制成立集团，以控股、参股、托管多种组织形式经营，管理相对粗放。天原以“走精细创新经营之路，创中国优势氯碱企业”为总体发展目标，创造性地成功实施整体重塑、精细管理、激情文化和循环经济发展模式，已发展成为集氯碱化工、精细化工、建筑材料、造纸产业于一体的跨地域、多元化集团型企业。

　　2007年天原集团确立集团集中管理发展思路，奠定集团集中管理平台地位，而云南天原工业园区投建标志着天原已进入集团化发展阶段。集团化发展阶段是天原在全球化竞争中必然发展阶段，要求我们即要满足中国的会计准则，又要满足外国的会计准则，这种全球化的企业运作方式就要求企业建立全球化的管控模式。用友（600588行情，股吧，信息化）NC高端管理软件帮助我们形成了适合于天原的集团化集中管理模式，精细管理更加成熟。

　　产业链扩张阶段则是天原持续做强做大的关键，2008年一开始便进行以原料基地、基础化工、精细化工多业并举的战略转型，形成云南原料、本部基础化工、江安海丰基础化工、南溪精细化工四大板块的战略扩张规划，集团化的集中管理和精细管理正在持续深化。我们正以前所未有的势头加快集团化发展的步伐，并将发展目标调整为“创建具有国际竞争力的特大型综合现代化工企业”，这一战略目标极具挑战性，激励着所有天原人齐心协力不断创新，不断完善循环经济发展模式和盈利模式。值得欣慰是，08年，用友（600588行情，股吧，信息化）NC高端管理软件的总体业务策略之二——行业化，正是迎合了我们此时的业务需求，针对我们的差异化、行业化，深化的应用特点，提供了行业化的解决方案。

　　在天原集团化发展过程中，精细管理是我们在激烈市场竞争中的至胜法宝，天原用“精细”的经营管理理念统揽全局，作为一切管理活动的价值标准，因此无论何时，我们始终都在追求精细管理，以实施精细创新经营管理作为指导思想和管理理念。而具有天原特色的精细创新经营管理模式就是持续落实6δ精度管理、细节管理，落实超前式、预见式管理，落实创新管理、学习管理，落实速度管理、时效管理，落实全员管理、系统管理，落实自主管理、透明化管理、严格管理和走动式管理，努力实现精细管理基层化、现场化、班组化和全程控制化。

　　天原信息化建设历程

　　在信息化时代，信息化建设伴随着企业战略目标、集团发展思路和管理模式以服务的形态存在于企业之中，因此天原的信息化建设过程首先是一个始终服务于公司管理、服务于市场效益的过程，更是一个不断将天原的战略目光、管理精髓和优势文化提炼出来的过程，通过信息化技术不断融入到每一个员工的思想和行为中，最终帮助天原持续提升凝聚力和核心竞争力。

　　因此如何走出具有天原特色的信息化之路，形成具有强大生命力、影响力和无限活力的信息化体系，需要我们结合实际不断摸索、勇于创新。在天原集团化发展过程中，我们一直都在摸索将公司规模不断做大的同时管理层如何做小，随着产业链的不断扩张，经营规模越来越大，集团化管理模式必须实行多样化，对各分子公司的管控则要通过集权和授权管理来实现，而在授权管理状态下，如何使我们的精细管理方法在下属公司得以有效实施呢?我们通过“责任、监控和价值链过程管理”三方面来实现集团化管理，但又如何完整有效地实施这三方面呢?我们一直在努力寻求一种有效的载体或工具，想借助这样的工具建立起责任意识、绩效考核和监控体系实施集团化管理，对授权管理的分公司明确责任、进行经营运作状态监控，并通过真实及时的信息资源达到责任与考核激励的同步，同时对产业价值链上涉及的供应、物流、生产、销售、财务各环节的每一个价值节点实施全过程控制，而用友（600588行情，股吧，信息化）NC集中管理信息化平台就是我们想要的工具。 通过用友（600588行情，股吧，信息化）NC-ERP管理系统、MES、设备管理系统、商务智能的功能模块，不仅应用在销售与分销、资产设备管理等领域、还能实现各系统数据整合、决策分析，做到了平台化应用集成。多年的努力，天原现在从基础业务管理、一体化试点、集中平台建设、集中完善数据整合一步步提升，搭建的信息化体系在天原管理创新和变革、增强核心竞争力中正在发挥越来越重要的作用。

　　天原集中管理信息化平台建设内容：

　　天原信息化建设工作的重大突破就是基于集团化发展要求搭建了集中管理信息化平台。介绍上述图例，集中管理平台的建设是通过以财务为核心，将集团人力资源、供应链、销售、物流等形成与财务的高度集成的管控平台，通过管控平台在全集团实现四个统一：应用平台统一、基础档案统一、政策流程统一、数据库统一，为集团化管理奠定坚实有效的基础，使集团化管理模式的实施和制度规范的执行得到有力保障。

　　集中信息化管理价值体现

　　我们搭建的集中信息化管理平台，其价值体现在多方面。比如在集中管控平台中上通过建立统一的基本信息和参数控制，实现了集团管理制度和政策的规范，根据集团化管控要求，同时可对不同的分子公司进行不同信息数据、不同集权程度的灵活管理，使集团化管理策略和控制方式得到完整实施。

　　在财务方面很重要的一点就是在财务集中管控平台中，通过严格授权，实时进行分子公司信息的查询，实现了集团范围的跨公司财务监控 ，这是一次典型的管理清晰度的提升。同时，在财务管控平台中，通过严格授权，可对分子公司的相关经营信息进行汇总查询，如对银行资金余额的查询，对同一客户往来的汇总查询等，以方便集团整体掌握经营情况。

　　人事管理上，集中管控平台上建立了一套集团内统一的分权限共享的内部员工信息库，用以保存和管理员工所有的信息，对员工主数据的变动提供轨迹跟踪功能，如职称、学历、学位、岗位、合同变更等，为工资、福利、考评等模块提供基本数据和信息支持。

　　薪资管理上，管控平台建立了适应集团要求的薪资福利处理体系，自动处理薪资制度改革、薪资标准调整引起的薪资变动。适应集团多种薪资体系管理应用，满足人力成本管理需要。

　　人事数据分析上，集中管控平台实现了集团人事数据的静态、动态报表功能。能够提供和自动生成各种有关人员信息报表及统计数据，并制成相应的分析图表，为人力资源管理提供决策与分析的依据。

　　对集团基础业务实现集中管理是通过管控平台带动管理模式、管理思维创新闪亮的环节。实现整个集团基础业务工作流程的规范统一、数据共享，从前端业务源头直至终端财务结算，实现了真正的财务业务一体化应用，数据真实、准确、传递可靠，提高了财务对业务信息反映的及时性和准确性，加强了财务对业务的监督，而在业务一体化实施过程中，对以往的管理纬度、模式和流程进行了改进，通过单据的传递，实现了业务流和管理节点的分离和结合，明确管理和业务各块的职能，使业务工作流程淅晰，管理方向更明确。

　　物资管理是一个企业生产经营最基础的环节，通过集中管控平台库存系统的建立，实现了对集团整体物资库存信息的实时了解，有助于更好地保障生产并合理控制库存资金占用，同时物资信息的实时掌握又带动诸如设备综合管理、生产过程控制管理、工艺设计管理、采购管理、成本控制管理等诸多环节的优化和完善。

　　信息化建设感悟

　　管理信息化是企业发展的必然趋势：在激烈竞争中，企业的竞争实际上就是管理的竞争，而全球信息化发展趋势使企业管理的竞争也必然成为管理信息化的竞争。

　　集团企业在信息化建设中应注意几点：

　　企业自身管理流程的规范及完善：信息化是基于流程和规则的，立足于管理的信息化必须逐项梳理企业的基础管理流程和规范，根据企业发展要求不断完善，这样通过信息技术支撑的流程才具有持续的有效性和执行力。

　　一把手的鼎力支持及各层组织的配合：领导的决心是推进管理信息化工作的关键，一把手的意识、各级管理人员的意识以及全员配合程度决定着实施集团化的信息建设的效果和价值。

　　合理的建设预期：合理的建设预期，也就是当期信息化建设需求是否符合企业目前的管理要求，同时我们的管理需求是科学和合理的，在合理的预期指导下建设出的信息化才具有可操作性和适用性并真正发挥作用。

　　分步骤、稳健的建设方式：信息化建设应该针对企业现状分步推进，打牢基础方可拓展应用。

　　持之以恒的改进和优化过程：持续改进是企业发展的宗旨，也是信息化建设工作核心，改进和优化必须符合当期企业发展的思想和方向，这样的改进就才能使企业的信息化始终充满生命力和活力，为企业带来持续的价值。

　　具备持续支持能力的合作伙伴：以共同实现双赢的宗旨寻求具有持续支持能力的战略合作伙伴，无疑是信息建设得以稳定持续发展的重要保障。