引言

　　王聪，是某公司市场部门经理，他最近面临着一个头痛的问题——随着公司的不断成长，对品牌和市场的投入和重视度越来越大，对手模仿和竞争的加剧，客户对公司的服务质量和服务水平的要求越来越高。他作为市场部负责人，如何使营销活动有效率并有效益开展?这是他所面临的巨大挑战，具体来说：

　　·营销活动所带来的任务多，时间和资源难以分配。一方面，营销活动数量显著增加，去年平均一个月营销活动在10个到今年16个以上;另一方面，营销活动准备时间明显缩短，去年每个活动的准备时间基本上在一个月以上，今年已经缩短到20天。

　　·规模快速扩张，但效率不如以前高。三年前，对全国分子公司进行管理的市场部及销售部总共才50个人，而现在人员增加了，仅市场部各专业科室人数就超过了100人，但失误也越来越多。

　　·分工的细致导致部门职责不清晰， 多职能的协作中流程节点多，存在着不顺畅。比如产品部所报怨的部分职责不明确，员工做了很多职责之外的事情，仅产品部一个部门就需要协调超过15个科室的工作。

　　这样以来，最有可能出现的结果就是—— “一个大型的营销活动，部门上下都投入了大量的精力，但是结果不仅销售收入远远没有达到预计的目标，而且客户投诉还增长了不少，可谓是赔了夫人又折兵”。

　　如何有效加强营销活动管理呢?王聪首先想到的是以营销活动整体运作过程为切入点，全面梳理和优化营销活动过程中的各个环节，落实相关岗位职责，标准化工作方式，并建立营销活动的效果评估机制，最终形成营销活动一体化的工作体系。经过一段时间的梳理，王聪带领团队形成了以下的营销活动体系(如下图)。

 

　　·一个企业级的营销方案管理体系，需要从认真分析需求管理开始，有针对性地制定全公司的营销规划，然后开展专项调研以制定具体的营销方案，这些具体的方案需要得到公司级的评审，只有那些符合企业整体收益的方案才能开展实施、执行直到最终的评估。

　　·在建立了年度、季度和月度营销规划后，具体每个营销方案的执行体系的设计，是实现高效率的关键，比如一个营销活动方案从设计到执行环节共涉及了近30条子流程，详细分解为120项子活动。

　　·在营销方案120项子活动中，为每个活动设计一个标准化的工作模板，可以有效地提高工作效率，并可以在标准化的工作模板基础上，不断积累新的知识，为下一次营销活动积累更多的经验。

　　营销活动的过程理顺了，大家对工作如何开展和配合心理更有谱了。但王聪又面临着一个新的难题——如何将梳理形成的营销活动体系用IT的手段加以固化?因为没有IT手段的支持，王聪也将面临新的烦恼：

　　·如何让领导有效掌控营销活动各重大事项的进展情况?

　　·如何让各个部门各司其职，有效衔接和配合，提升营销活动的协同水平?

　　·如何有效积累沉淀营销活动各个环节所产生的文档，实现知识资产不流失?

　　·如何梳理营销活动相关最佳实践，给各个部门执行层面的员工以有效的知识支撑?

　　·如何提供有效的流程审批工具，实现各环节设计审核、成果验收的电子化管理?

　　·如何提供有效的费用管理工具，使领导对每个营销活动的开支情况做到心中有数?

　　经过对于自身需求的细致考虑和外部产品的功能考察，王聪最终选择了蓝凌所推出的业务活动管理(Business Activity Management，简称BAM)解决方案，有效解决了困扰其多时的营销难题。

 

　　BAM是蓝凌通过多年的企业管理和IT应用实践，提炼总结并研发推出的全新软件产品解决方案。BAM采用了集成管理的思想，融基本的文档管理、审批流程、会议管理、费用管理等功能于一体，对企业各项关键活动的全过程进行“端对端”管理，可广泛应用于类似营销活动管理、产品发布管理、投资项目管理等具有周期性、项目性、多部门参与性、知识密集型等特征的企业大型业务活动的管控中，即可以让企业中高层有效监控重大事项的进展，也可以为执行层面的人提供有效的运作支撑。

　　具体来说，BAM具有以下显著特点：

　　·面对业务活动管理，实现完整的PDCA理念落地;

　　·整合多项功能，形成了一个“端到端”综合业务活动管理平台 ;

　　·有效固化业务活动过程的成果和经验，成为了业务最佳实践固化平台 ;

　　·全面的业务活动监控和持续改进提升平台。

　　业务活动管理BAM基于业务活动的全生命周期视角，为业务活动形成了一体化管理体系，它不但能够明确业务活动目标、理清职责、提高效率，而且将帮助企业搭建一套稳定可积累的经验架构。

　　第一章、产品定位

　　1.1 传统流程E化难以解决的问题

　　“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”

　　“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术”。

　　现代企业都拥有大量的不同类型的业务流程，这些流程互相依存，互相支持，企业为了使流程得以有效固化和执行，投资了多种类型的信息化系统，来试图解决流程E化的问题：

　　·一是通过ERP等业务系统加以固化的流程环节。比如，ERP类系统通过内部预置的流程模板很好地解决了企业复杂的最核心的业务流程，保证了企业关键业务逻辑的处理，如生产订单处理、库存管理等流程。这类流程最大的特点是流程流转简单、但数据处理复杂，主要面向内部业务管理因此通常非常稳定，对流程的灵活性要求不高，一旦企业需要跨企业、跨部门、跨业务的流程处理时，则难以满足或实现成本非常高。

　　·二是通过OA系统进行固化的审批流程。企业日常协作中的各种临时的流程，这些流程个性化程度高，每一个流程实例都具有独特性，甚至在许多情况下流程里的每一个步骤都会因人而异，如传统的公文管理、文档审批等流程，这些流程需求通常借助OA等系统提供的强大的工作流技术来解。这类流程的最大特点是流程流转复杂，但数据处理简单，它能够根据企业的需求快速调整流程，但由于关注的日常协作，大部分应用缺乏对业务数据的高效处理，仍然难以满足跨部门、跨系统的流程要求。

　　·三是通过业务流程管理BPM加以E化的流程。企业还存在大量的跨部门、跨系统运作的流程，流程结构相当复杂，这些流程在不同部门和不同应用之间流转，并广泛服务于内部部门、客户、供应商、经销商等。这类流程不仅流转复杂，而且数据处理复杂，目前业务流程管理BPM被用于解决类似这样的流程E化需求。比如，通过BPM系统，可以整合企业业务系统如ERP或CRM以及财务系统中的数据，实现跨系统的流程运转和业务协作，实现预算管理、费用报销、付款申请等财务费用报销方面的流程，也被经常应用于需要和HR系统数据进行整合的员工招聘、员工入职、员工离职、岗位异动等HR流程中。

　　我们分析以上三类流程E化方式，都无法从本质上解决端到端流程E化的问题，基本上都停留在对流程片断的管理和E化的阶段，停留于片段性的事务逻辑固化、流程审批以及文档存储，缺少对于业务活动的整体管理视角。

　　1.2 “端到端”流程E化的需求

　　企业为什么一定要从端到端的流程来考虑问题，我们可以来分析一下如果要开展流程优化的工作，紧邻部门的流程是怎样优化的，端到端的流程又会是怎样优化的。

　　形象一点来说，京沪线是一条铁路大动脉，它包括很多局部站点之间的短途铁路， 我们用这个大动脉来比喻端到端的流程， 用一截一截的短途铁路来比喻企业紧邻部门的流程。中国铁路近几年已经有好几次提速，铁路提速必须从整体出发，统一规划，因为各条线路的运行是相互影响的，而且也只有从主干线着手才能最大限度体现提速的价值，因此第六次大提速的时候主要包括：京哈线、京广线、京沪线、京九线等，几乎全部都是主干线。如果换成流程的语言，局部铁路的提速不等于全国大提速，要实现大提速，就要关注端到端的流程的优化。

　　同理，紧邻部门的流程与端到端的流程的差别就是局部与系统的差别，紧邻部门的流程关注的是整个流程中的一段，端到端的流程就是整个流程的大动脉。企业在运作中由于某次应急救火的事情就制定了一个流程或者制度，解决某个具体的问题， 日积月累下这种零碎的规定越来越多， 经理们往往抱怨“现在的流程和制度文件比较零碎、重叠、繁多、杂乱” 。因此，从一定意义上说，局部流程只是手段，是实现端到端的流程的手段。从企业高层视角来看，局部流程的优化不能解决根本性的问题，不能实现全局的优化。下面以某公司的端到端的流程为例来说明这一问题(见图)。

　　

 

　　从图可见，该“产品创新管理”端到端的流程连起来的不只是两个紧邻部门，而是若干部门，是某个业务的全程闭环，它从概念阶段开始到结项阶段结束，中间经历了提案、原型、开发、内测以及运营等几个阶段，涉及营销部、研发部、采购部等若干部门。而且，这个端到端的流程实际上包含了诸如流程审批、评审会议、设计方案文档审核等多个局部流程。

　　对于企业来说，需要一个灵活的、可配置的“端对端”流程E化工具，帮助企业去梳理诸如产品创新、营销活动、投资活动、促销管理以及其他具有周期性、规律性的重大事项活动的“端到端”梳理，并对梳理形成的业务活动过程的CHECKLIST和知识指引提供IT固化手段，从而给企业提供一个面向业务活动全生命周期的运作支撑和管理视图。

　　1.3 EKP-BAM产品定位和目标

　　蓝凌认为，企业信息化建设从服务的对象和范畴可分为二大领域，即支撑业务运营的业务支撑系统和支撑日常管理的管理支撑系统。业务支撑系统的最大特征是以“事务”为中心，典型的应用系统如财务系统、ERP、CRM、SCM、PDM等应用系统。除业务应用之外，企业还存在大量的日常管理工作，如制度的制定、发布与执行，各种文档、员工经验的管理，管理流程的制定、优化与执行等，这些日常管理的最大特征是以“员工”为中心，关心的是员工的执行力、协同能力和综合素质提升，典型的应用系统协同办公、知识管理、文化管理、战略管理等应用系统。

　　随着企业面临的竞争压力越来越大，对信息化一体化要求也随之越来越高，在原有的应用系统基础上，越来越多的企业希望通过业务活动管理BAM，针对企业的关键业务活动进行“端到端”的一体化管理，并最终通过企业门户实现个性化统一展现。

　　

 

　　蓝凌EKP(企业知识化平台)系列解决方案专注于在企业管理支撑和门户展现层面提供IT工具，为企业员工提供统一的IT工作平台，包括协同办公、知识管理、文化管理、业务活动管理BAM、战略管理以及企业门户等。

　　

 

　　EKP-BAM是蓝凌EKP解决方案的重要组成部分，是蓝凌通过多年的企业管理和IT应用实践，提炼总结并研发推出的全新软件产品解决方案。EKP-BAM采用了集成管理的思想，融基本的文档管理、审批流程、会议管理、费用管理等功能于一体，对企业各项关键活动的全过程进行“端对端”管理，可广泛应用于类似营销活动管理、产品发布管理、投资项目管理等具有周期性、项目性、多部门参与性、知识密集型等特征的企业大型业务活动的管控中，即可以让企业中高层有效监控重大事项的进展，也可以为执行层面的人提供有效的运作支撑。

　　第二章、产品架构

　　2.1 EKP-BAM整体应用架构

　　蓝凌EKP-BAM始终坚持EKP产品以人为核心的设计理念，通过深入分析不同使用者/用户的业务需求、行为特征、IT技能等多方面因素，构建出适合整个业务活动管理生命周期过程的BAM整体应用架构。BAM采用了集成管理的思想，融基本的文档管理、审批流程、会议管理、费用管理等功能于一体，对企业各项关键活动的全过程进行“端对端”管理。具体架构如下图所示：

　　

 

　　EKP-BAM采用多层应用设计模型，将整个应用分为数据层、应用平台服务层、应用展现服务层、应用功能层。其中，

　　·数据层：负责三类数据的存储与管理，一类是业务活动设计数据(如业务活动版本信息、模板数据等)和业务活动执行数据(如各业务活动实例数量等);一类是业务活动执行过程中的内容，如营销活动管理中的营销方案、会议内容以及相关审批流程等;还有一类则是相关监控信息，能够提供对于业务活动执行结果的统计分析;

　　·应用平台服务层：提供相关核心功能，包括任务管理、文档管理、审批流程、会议管理、工作记录等，并提供底层封装的相关核心服务，如权限服务、版本机制等。

　　·应用功能层：根据不同业务活动的应用场景，配置出相关的业务活动管理模板如营销活动管理、产品发布管理、投资活动管理、开店管理、订货会管理等等，向企业不同岗位、不同角色的领导和员工提供相应的应用功能，满足使用者的需要。

　　·应用展现层：基于微软IIS Web应用服务器，向用于提供基于主流浏览器(如IE、Firefox等)的应用访问;