需求驱动型的供应链

    什么是需求驱动型的供应链？麻省理工学院交通和物流中心的研究主任拉里？莱佩德给出的定义是“随时间的推移将供应和需求进行匹配”。他的定义所包含的不仅仅是实时的需求管理，同时也包括在计划环节对未来供应和需求的管理。

    简而言之，需求驱动型的最好做法就是将供应链商业化，使其产生和形成收入。要做到这一点，一个企业面向客户和面向供应的部门应该共同进行决策，使供应和需求相匹配。

    莱佩德解释说，过去企业都把注意力集中在减少企业的成本上，现在则是要在短、中、长期的时间内提高收入和利润。“企业应该考虑他们所销售的东西，使需求适合于销售，并和供应链相衔接，这样当需求到来的时候，企业就已经有所准备了，”他说。企业可以按月或按周制定计划，综合考虑市场、销售、客户服务和供应链团队的因素，制定坚实的计划。

    从长远的角度看，企业应当把客户服务和客户群的分割与供应链需求联系起来。例如，企业应该确立客户的预期并以之为本。然而，许多公司都依赖自己的销售和营销团队去制订需求方面的决策，这样可能不会是最有利的。

    “需求预测并不是需求管理或计划，需求驱动型的物流是推动式的，同时也是拉动式的。有时候你想促销某种产品的话，你的市场营销就应该主动去塑造或创造需求。”莱佩德认为，只有这样，企业才能使用自己的供应链去进行销售战役，赢得业务。

    变革入厂物流

    对于柯达公司来说，首先要为一个需求驱动型的供应链制订出合适的规则。卡塔拉尼说，该公司参照丰田汽车的做法，开始在制造业务中实施需求驱动型的管理方法，然后再将这个流程延伸到物流业务上。

    这种做法的目标就是要减少存货和成本，降低供应链循环周期。柯达公司不仅达到了这些目标，而且还取得了其他一些效果，包括更有效的仓储管理和一个更加可靠的日常物流体系。

    人是一切改革成功的关键。柯达公司需求驱动型改造的第一步就是要培养一个在高级管理层支持下的跨职能部门之间的团队。

    柯达公司的物料管理经理雷？格尔巴赫说：“我们的决策团队需要来自于各个部门的关键代表，包括制造、采购、物流和供应链等各个部门。”这样做的一个好处，就是让这些高级的部门经理会愿意参与到柯达的改革过程中来。

    入厂物流的组织是一个典型的问题。以前都是每一家供应商自己把货物运送到柯达的工厂。为了过渡到需求驱动型的供应链，柯达公司完全和供应商共同承担了零担货物的运输。按照新的需求驱动型改革计划，柯达公司将供应商的货物按照地域进行整合，增加了向工厂运送货物的频率，卡车所运的货物也来自多家供应商。此外，该公司还对企业自身以及供应商进行了供应链的标准化改造，这样就可以及时发现异常的现象。

    柯达公司同时实施了新型的交叉理货技术。交叉理货是供应商和工厂之间的中间步骤。格尔巴赫说：“我们每天如果把货物从供应商处运到交叉配货中心一到两次，就要再把货物运到工厂五到六次。这额外的一步抵消了更多的繁杂工序——包括不必要的货物存放和取货流程。”

    柯达公司的供应链改造取得了巨大的成就。该公司某些领域的循环时间减少了70%，整个系统的存货空间利用值也得以提高。