28岁的徐明（化名）是立白的一名区域经理，这几年他所有的工作一直围绕着经销商转，指导后者如何陈列立白的产品，如何利用立白的政策促销等，如今他的工作可能又会多一项——让更多的小经销商学会并愿意使用立白的“信息化系统”，尽管小经销商还不习惯用电脑。

    1994年成立的广州立白企业集团有限公司正在以全新的姿态迎接它的“200亿大日化”计划，在一线市场竞争白热化的现状下，这家以洗衣粉代理商起家的日化企业希望把触角伸得更长，“我们还是围绕着日化产品在做，只不过现在是精耕市场，也就是伸到最低线去。” 广州立白企业集团有限公司信息与知识管理部总监王永红对《第一财经日报》表示，通过全面掌握经销商的网点资料，实时采集，分析经销商网点的订货和库存数据，这样可以让立白的采购和生产计划更加合理。

    过去：从拨号上网开始

    王永红是立白集团信息化变革的一把手。在公司成立4年后，当时还在负责财务工作的他发现，随着立白在全国配货中心增多，传真或者电话接订单时出现的错误也就越多。为了减少发错货的情况，他硬着头皮尝试在公司推行“信息化”。

    当时的立白把财务反馈的要求刻录成一个光盘，然后寄给各个经销商，让他们自己放在电脑上直接安装，但新问题又开始出现——数据反馈的框架已经搭起来了，怎么收回来呢？王永红找人想办法把数据库压缩成几十kb，但是经销商每次通过邮件把终端数据发过来的时候，财务部门的人又需要再解压缩，再进行数据的汇总，虽然看上去很麻烦，但是至少在老板的办公室里，已经能看到“昨天的销售数字”了，这个情况一直持续到2002年。

    随后的几年，立白每年的增速达到了30%，从20亿涨到了100亿。显然，信息化的管理不能仅局限于财务部门上，为了让整个集团顺利“升级”，王永红自告奋勇成为了信息部门的推进者。

    “当时为了推动一个办公自动化的项目，我找了公司的常务副总裁，我让他协助我一周，不批复任何纸质文件。”一周内，反对声不断，一周后，办公自动化就在整个集团中正式实施起来。

    应该说，信息化对于任何一家民营企业来说都有相当的难度，公司裙带关系泛滥，以生产为导向、不同地区的销售公司“家法”各异，营销手段缺乏新意而费用却居高不下，至于数量庞大的销售人员，他们一天都干了什么只有他们自己才能知道。在王永红看来，信息化改造势在必行。