现在：重塑订单系统

    “以前我们从财务上把数据都给销售中心，销售中心有一帮人天天对销售表进行分析画图，当然这经常会产生信息不对称，比如财务说你完成80%，销售说我完成了90%，有一部分可能并没有计进去，这样大家统计口径不一致。”2008年，立白集团销售额超过100亿元，这时候如果还用简单的IT平台自然无法支撑企业正常的运转。

    立白的高层开始走出去，参观了诸如光明乳业、珠江啤酒、青岛啤酒、广州美晨等企业，随即与IBM和SAP合作，导入ERP系统。从目前实施的效果来看，从订单处理到最后发货，效率整体提升20%。

    “我把全国市场的问题拿过来分析，供总部的总裁级、副总裁级的高管分析，看政策需要往哪边倾斜，哪些产品在哪些地区是受欢迎的。在整个生产、排产中，他要确定一些策略问题，比如西南市场的香皂味道或者洗衣皂味道要偏向哪一种柔性，在西北或者北方的香皂，味道可能偏强一点。我们的洗衣皂和洗衣粉也分不同的香型，以对应不同的地区。”

    王永红表示，以前立白处理一个订单平均时间为两个小时，现在处理一个订单，在符合条件的前提下，一分钟就能完成。

    未来：低线市场的IT大整合

    与跨国日化品牌宝洁相比，立白无法像它一样，依靠大手笔的广告支持，保持强势品牌的知名度；与老牌纳爱斯相比，立白洗衣粉的价格偏高，在农村市场没有价格优势，但在绑定经销商上，立白却确定了“专销商制度、分销商有定价权”这两个当时来说独创的政策。“我们的经销商渠道占总渠道的90%。”一名立白市场部人士告诉记者，立白接下来的目标是在“超微市场”中抢到更多的份额。

    显然，在三四级市场，甚至是五六级市场上，立白认为自己的优势更大，这也可以解释为什么在其200亿的市场目标下，农村市场的位置被如此重视。王永红告诉记者，国内日化行业的四个巨头在日化行业的占有率已经达到80%以上，在洗衣粉这块，立白的市场占有率已经达到25%，在洗洁精市场占有率达40%，都是第一。

    “这些实际上与信息系统都有关系，信息系统的触角伸到什么程度了、伸到多深了，都意味着我们在今年可以实施一些新计划：把所有信息系统伸展到农村，我伸展到那儿并不是在那儿装系统，而是要把销售数据拿过来。”王永红说。

    在一张摆在老板办公室中的“客户运营健康体检表”上，“2012年3月，某区域增长率为73.8%，达成率为1013.24%”，王永红说，全国200多家经销商的当月销售情况能够做到一目了然。

    王永红介绍，立白目前在全国拥有12家工厂，除了华南地区的马鞍山工厂、河南的洛阳工厂、广西的桂林工厂外还有二三十家OEM厂，未来把市场伸展到三线城市、农村之后，市场需求量更大，规模扩张也要跟上。 “我们把工厂当做一个车间来对待，集团很早就实现了集中化管理。”王永红说，现在用信息化管理，不管是已有的企业，还是收购来的企业，“所用的都是一个模子，所有流程都是一样的，所有架构也都是一样的。”