2.基础工作的规范化准备

    （1）重视基础数据整理与分析

    进入ERP时系统的基础数据在系统正式运行后一般不得修改。案例企业应该协助软件公司准备各类基础数据，并协助检核基础数据的正确性、与前期录入数据的一致性。财务初始数据包括会计科目表、会计科目初始数据；基础资料包括企业运作过程中保持不变或者变化不大的数据。如部门、职员、供应商、客户、仓库、工件种类、量具种类、模具、特种设备目录等信息。

    （2）建立零部件及产品分级管理数据库

    案例企业应采用多级信息描述方法，按照一定的标准将部件归类划分，对不同部件变量及操作过程进行详细描述。例如：可以把锅炉零部件划分为钢管架类、炉膛类、受热面类、水冷壁类、燃烧器类、调温装置类等一级类别。并进一步细化出二、三级类别。对自制原材料、外购件、半成品、产成品要设计合适的编码，编码应力求以最简单的构成完成描述。既要唯一标示出对象，也不能使编码过于复杂。由于该企业仓库相关的采购单、订单、工单等业务单据量较多，而操作人员有限，尽量采用数字序列组合而成的区间码，以适应小键盘方便快速录入的操作；整理现有编码体系，取消一物多码；增设半成品编码，半成品的编码必须与其所处的状态结合起来。在设计编码的同时，也要完善数据库中的品名、存放地点、计量单位、使用部门、用途、规格、型号等其他文字型信息。

    （3）建立财务与供应链的协同关系

    案例企业应重视业务流程规范化，各业务部门要设立专门的数据处理岗位，协调数据输入权属，统一数据口径与精度，避免数据的重复录入和不一致。设计部要统一工艺术语、工作流定义，将CAD改动的物料信息及时更新到ERP系统中。并供采购、生产等其他部门使用；仓库在出入库业务流程中设置财务结算工作；购销部负责维护供应商、客户信息，设置应付、应收明细账，并供财务等其他部门使用；财务部将工作重心由会计核算转为会计管理。

    3.ERP使用人员的观念与技术准备

    案例企业既要就分工变化及权限分配与相关人员进行及时而耐心沟通，避免无端猜测；也要详细说明软件不能完全满足企业自身核算和管理的需求，客观解析最终与企业预期效果存在差异的可能性。在项目推进过程中需要关注持续培训和因岗施教，对领导侧重于ERP理念培训，对部门负责人及业务骨干侧重于系统管理与维护培训，对基层操作人员侧重于计算机与网络基础和ERP基础培训。

    4.加强系统建设进度管理

    案例企业ERP建设周期最好不超过六个月，借助于Gantt chart。通过活动列表和时间刻度控制每一步骤的项目进度，建议通过每周例会对ERP建设专项工作组的工作完成情况以及分阶段工作完毕后文档资料的传递与保管情况进行检查，并确定下周工作计划。在系统上线后，还要保持三个月的试运行，最好选择跨年期间，不能只做流程测试，需要原有信息系统与新系统的同步运行，双轨运行必须同正式运行一样要求。

    （三）系统后续维护管理阶段

    1.完善内部控制制度，提升制度执行力

    案例企业既要修订现有生产管理制度，还要由各主要部门共同制定ERP操作规程，对各类业务事项做出明确规定。例如：每一岗位根据权责分离和内部牵制原则设置相应人员和权限，使得系统模块与岗位职责保持一致，针对赊销回款难，设置往来款项预警级别；加强往来款项内部审计，重点关注长期未达账，建立操作考核制度和全面检查方案，增强系统使用者的责任心，杜绝人为错误，建立基于Web的安全管理机制，通过用户口令控制不同操作员对不同数据对象的访问权限，严格执行电子签字认可制度。各部门终端用户不得越权修改、删除数据，在保证系统安全的前提下最大限度实现数据共享；定期检查对系统的运行状态和所有用户的操作进行纪录的上机日志。

    2.建立ERP应用绩效评价体系

    案例企业有必要依据规划初期所制定的目标建立ERP应用绩效评价体系。积极开展项目评价工作，可以从利益相关者的贡献、利益相关者的满意度、战略、流程、能力五个方面设计评价指标。指标体系要重点突出企业通过应用ERP后在管理方面有哪些改进、提高，通过定量计算、定性分析从不同角度科学地揭示ERP应用效果。