二、优化工作流程

    图一 改善后的流程图

    通过改善工作流程（见图一），达到目的如下：

    l、通过改善工作流程，使管理对象从职能部门向业务流程转变。传统的劳动分工有利于操作的标准化、专业化劳动技能的发展以及劳动者工作效率的提高。但其组织形式过分强调纵向的内部集权控制，缺乏同级部门问的交流与沟通，进而可能影响整个组织的效益。改善业务流程，将决策点定位子业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而削减了各部门间的摩擦，降低了管理费用和管理成本，减少了无效劳动并提高了对顾客的反应速度。

    2、通过改善工作流程，强调整体流程最优的系统动态性。传统的劳动分工将作业流程分割成各种简单的任务，并根据任务的不同组成各个职能管理部门，各部门将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而往往忽视了企业的整体目标，不能关注整体业务流程的协调整合。而在目前外部市场瞬息万变的情况下，企业必须以最快的速度满足顾客不断变化的需求。这就要求订单部以系统的思想重组业务流程，强调组织业务流程的全局性、动态性和协调性。一方面是企业内部的整体全局最优而不是单个环节或作业任务最优；另一方面是企业间的业务流程整体最优。

    组织结构的改变应该根据业务流程管理与协调的要求而设计，通过在流程中建立控制程序尽量压缩管理层次，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立—整套使顾客得到最大满意度的作业方式，从而赢得顾客对本企业的信任和对本企业产品的忠诚度，巩固企业的市场地位。在组织内部，业务流程再造必须以人为本，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

    三、改善方案汇总

    工作效率和订单信息处理情况如何，直接关系到企业的发展。以下是通过改善之后的方案汇总。

    表二 改善方案汇总

    系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。只有供应链上每个节点理顺，才能让整条供应链灵活运行起来。

    Dvenport和Short提出：全面的流程再设计应该以特定的流程愿景和相应的目标为依据，用公司的战略来指导公司BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）特定目标的实施，BPR的目标包括成本的减少、工作质量的提高、市场占有率的增加、收益的增加、合并传统的操作、流程时间的缩短、理解用户、满足客户需要等。成本的减少应该采用合理化法。不能过度，可以利用其它的目标来达到减少成本的目的。工作质量是通过自动化等手段来提高教率。Sarkis等人采用网络决策层次的方法来评价BPI（Business Process Improvement，业务流程改善）的结果，评价分成战略性评价和运作层评价。战略性评价包括成本、质量、时间和柔性，这些因素之间是会相互影响的。运作评价包括反馈、初始成本、循环成本、交付时间等。另外，还有许多学者从一些案例分析以及其它层面提出各种评价指标。