三、IT人力资源管理

    目前IT部门经理1名、助理经理1名、主管3名、工业工程师5名、维护与开发程序员27名，硬件维护员4名，部门定编47人，实际41人，承担着联发纺织及其控股子公司的信息化建设与维护任务。公司与其它类型企业在人员管理存在一些共同的难题，IT人员难招、难培训、难管、难留住优秀人才。

    江苏联发纺织是一个工厂型企业，地处南通市海安县，比较偏远。招到合格的程序员人才是第一道难题。人力资源部采取了两种措施。第一是持续在人才招聘网站上招聘本地籍或周边的高级程序员人才，不断的面试与甄选。第二是提前一年招收学校的未毕业的学生，进行联合培养，在公司内部建立强化培训计划和考评淘汰机制。这些措施的采取基本解决了编程人才空缺的问题。

    工厂系统维护与开发任务多，业务规则琐碎，不可能让新手有太多的时间来学习编程，熟悉生产业务。新手如何快速胜任工作？IT部建立了较有特色的“培训老师+导师制”的强化培训机制。其主要意思就是，一个新手会指定一名导师，学生与导师的关系原则上一年半左右的时间保持不变更。这些关系包括导师指导学生案例作业、完成零碎的新增需求及工作生活上的疑问解答；学生跟从维护导师开发的程序。另外部门有一个兼职培训老师，按照培训计划，结合生产实际特点，进行基本专业理论培训。新手在基本技能通过考核后，部门会给予一定有特色的奖励。

    在生产型企业的IT部不像专门的软件公司，有一个难题就是程序员的持续专业培训非常少，基本上靠自学。如果部门不营造自学的环境和氛围，程序员本身又缺少自觉性的话，部门的开发技能容易原地踏步。为了鼓励员工自学，IT部使用社会上比较公认的软件水平资格考试作为测评工具，对初级，中级，高级资格给出不同程度的月技能津贴。津贴平均水平占到基本工资的15％左右。这种方式激励了一些同事的自学积极性。当时制度制定时，部门内部也有争议。有的管理人员顾虑，一方面大家把过多的精力投放到考试中；一方面有的同事把自己的证书当成跳槽的敲门砖，公司得不偿失。采取内部的技能评级比较好。部门要开发实施的系统太多，内部评级耗的资源太多，还往往不公正公平。IT部最后还是本着对员工负责、共同发展的人力资源理念确定了这项长期制度。执行该制度3年来，并没有出现当时顾虑的2个方面情况。目前，IT部已有5人获得中高级资格，该项制度对员工理论知识的巩固与丰富有莫大裨益。

    IT管理中最困难是对工作计划的控制，因为程序员的工作往往较难衡量，原定明天完成的工作可能一拖再拖。IT部依照AIPs管理思想，并将其改善用在IT部管理上。AIPs（Action In Process）是美国Thomas管理咨询集团的一项管理工具，在给香港溢达集团管理咨询中，对该企业进行了推广培训。具体来讲是一个excel文件，文件里面按照日常任务，待选任务，进行中任务，已完成任务分成不同模块，当事人需每天更新里面的内容，并上报给上级。上司需就这份工作计划和当前进度的表格与下属沟通。Aips的具体要求，网络中有不少文章，在此不在赘述。公司在其基础上增加了关键两点要求，第一：任务粒度的概念：本周任务的任务粒度必须小于0.5天，若大于0.5天必须进行分解；第二：冻结概念：计划完成时间在三天之内的计划进行了冻结，如果没有进行变更申请的手续，3天内的计划没有完成将记录违规。为使AIPs能正常应用，部门有专职人员对AIPs任务进行冻结和汇总。汇总的绩效分数和违规次数会影响到自己在项目中奖励的比例和当年基本工资的评等定级。4年来，在该项管理工具的应用下，IT部经理在管理多个项目的同时，才有可能兼任江苏占姆士纺织公司的副总经理和占姆士电子商务公司的总经理。

    为了稳定骨干人员，部门采取了评等定级的宽带工资制度，使得贡献较多，工作年限较长的同事能有一份相对不错的固定薪资。部门的绝大多数业务均采用项目管理的方式。即便是系统使用季度座谈所得的改善新需求，部门也按季度成立系统持续改善项目。每个项目明确目标，责任人，范围，交期，可交付物，检验标准等，并与项目经理在详细需求分析说明确定后，签订项目责任状。在完成项目后，给予适当的项目奖励。为能激励大家，项目奖励的发放从过去的内外部评审之后发放，更改为按照项目里程碑发放。骨干人员通过自己的能力在作出较多贡献后，在项目中往往又能得到更多的奖励额度。为使公司的信息化建设人才不出现青黄不接现象，IT部还有程序员储备计划，除此之外还有程序员转岗计划。一些能力较强的程序员在专业技能不愿提升的情况下，可以向工业工程师方向发展转岗。一些初级的维护程序员在专业技能无法提升的情况下，可以向计划调度线转岗。

    这些人力资源管理方法也并非是从一开始就执行的，过程中，公司也走了不少弯路，出现过人员流失、窝工等不良现象。随着时代发展和公司信息化建设形势的不断演变，IT人力资源管理的方法总是动态地前进变革完善。