谁是CRM的用户？
客观地说，Quntex公司的CRM系统成效还是很大的。起码“救火现象”大大减少了。
但是，这里有一个前提：在没有问题或者问题不很严重的情况下，CRM系统运转良好。一旦出了大问题，CRM系统就首先成为责任部门和责任人员“内部扯皮”、“划清责任”的工具。
有一次，技术支持部门在履行一个合同的过程中发现，按照工作进度，某客户原计划15天时间完成的数据转换，可能由于准备不足导致延期和费用增加。但销售部门否认这种说法，认为“15天是与技术支持部门事前讨论过的，而且数据库中记得清清楚楚。”
虽然这件事情最终取得了客户的谅解，但还是让大家刚开始对CRM的“崇拜”之情，消减了许多。
“如果一切都像预计的那样好，CRM系统的成效当然很高。”销售经理说，“但毕竟实际业务过程中存在种种‘出乎意料’的事情”。
更让人感到难办的是大家对待这种“出乎意料”事情的态度。“CRM显然对这些‘出乎意料’的事情缺乏足够的协调能力。也就是说，CRM并不能代替人与人之间面对面的交流”，信息部经理解释说，“这一点似乎很容易理解，但在实际使用中就可能出偏差。”
这些偏差主要体现在：建立在“活动”、“时间”、“事件”分析基础上的CRM，对确定性事件、活动的序列，的确能起到“管理”的作用，因为它“记”得住大量的信息，以及这些信息之间的“联系”。但是指望CRM“更聪明一些”，显然还不切实际。
更重要的恐怕是，不能把CRM“崇拜”到如此的高度，以为可以“让CRM代替经理甚至客户来管理和要求公司的员工”。CRM的用户首先是公司的内部员工，是这些员工“利用CRM来更好地为客户服务”，这一点对CRM的定位很重要。
从一个极端到另一个极端
鼓吹CRM的文章和专家，常常会引用这样一些权威的数字和说法：客户满意度如果有5%的提高，企业利润将加倍(《哈佛商业评论》)；一个非常满意的客户的购买意愿将6倍于一个满意的客户(施乐研究)；2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够(Yankee集团)；93%的CEO认为客户管理是企业成功最重要的因素(Aberdeen集团)。
这些说法常常让不大了解CRM技术本身的CEO们“激动不已”，因为这些说法往往可以“击中企业流弊的要害”。
但是，一旦CEO过分轻信这些说法，或者对这些说法抱以太高的期望，恐怕就会从“怀疑CRM的能力”走向另一个极端。这个极端就是，CRM“崇拜”。
包括企业CEO在内的经理人员，过于简单地把“解决问题”的责任推给计算机系统；或者以一种貌似“战略”的眼光，把CRM“崇拜”到了可以“拯救企业于水火”、“改善企业经营中的败绩和流弊”的地步。这个时候，CEO们就患上了“战略远视症”。
“战略远视症”是指这样一种状态：企业家或CEO们，出于“解决企业缺陷”或者“增强企业能力”而制定的战略举措，虽然具有战略的“外貌”，但却由于缺乏必要的细节而演变成“好高骛远”。
典型的“远视型战略”有：注重外部客户甚于注重内部客户；相信高科技的东西到了“迷信”的地步，不顾企业实际，贪大求洋。
虽然，CRM到底是建立庞大的数据库系统，还是建立关怀客户的文化与准则，这仍然是人们争论的焦点。但实际上两个方面是互为表里的。
庞大的、翔实的客户数据库，是实施CRM的基本前提；然而，“建立一种关怀客户的文化和准则”则是针对公司员工的，是CRM更基本的核心。
对客户而言，企业是否使用了CRM并不重要，重要的是让“客户感受到企业的服务质量”，让客户满意。

(c111)