当CRM不仅是一套系统，而是一个体系时，“以客户为中心”的口号才能真正落地。
“现在，电脑的功能越来越多，如何充分考虑客户的需求，为客户量身打造他们需要的功能，是我们一直在思索的问题。”富士通个人电脑大中国区总经理蔡慧思说，“我们不能仅依赖研发部门开发产品，产品到底适不适合客户，还需要采用更细致的手段揣摩客户的需求。”2002 年底，蔡慧思被委以重任——负责富士通个人电脑在中国内地的工作。之前，她作为富士通个人电脑香港区总监带领自己的团队连续两年赢得了富士通个人电脑最佳地区表现奖。蔡慧思在香港市场打拼了多年，转战内地市场没多久，她就敏锐地感觉到内地市场和香港不同，消费者需求非常多元。与她在香港一起共事的同事任兆玲对两个市场的不同也深有感触，“在香港做市场，企业比较被动，因为香港消费者对电脑价格承受度较高；对品牌、产品认知度也高，可是内地每个城市的消费水平和消费理念都差距甚大，所以我们必须主动出击，听到最真实的消费者的声音，才能制订出有效的对策。”
2002年就任以来，如何真正了解客户需求、如何针对客户的需求开发出针对性产品，一直是蔡慧思的工作聚焦点。在这个思路下，围绕“以客户为中心”，一场以CRM 平台为核心的管理变革在她的推动下，在富士通个人电脑中国部悄然展开。
构建体系
2004年6月，富士通个人电脑中国部的新800呼叫中心正式启用，客户服务部也随之成立。这成为它们建立CRM体系的一个重要时点。搭建新的CRM系统、成立相应的部门管理呼叫中心对企业而言，似乎稀松平常，而蔡慧思却赋予负责产品咨询和售后服务的客户服务部不一样的使命、职责，甚至是“特权”——“CRM 不仅是一个系统，更应该是一个动态的平台”。
这个客户服务部共有20 多位员工，其中6 位为普通坐席员，专门负责接电话；还有10 多位是后线跟踪人员，他们由内部不同部门的专业人员组成，负责内部沟通并给相关部门提供报表，还要确保客户提出的“疑难杂症”能在最短时间内得到解决。此外，蔡慧思还要求富士通个人电脑中国部每个业务部门，包括销售部、市场部、技术部都得有一两名与客户服务部接口的人员，有的接口人甚至是部门管理者。他们不仅是与客户服务部沟通的“窗口”，还有责任将客户服务部发现的问题在本部门内落实、解决。这在组织架构上保证了“以客户为中心”实现的可能。
富士通个人电脑中国部客户服务部内部实行了“首问负责制”。当客户打电话到800后，坐席员发现这个问题该由维修中心解决时，他决不会让客户自己拨打维修中心电话，而是会先记下客户电话，再立刻通知维修中心，让他们主动给客户打电话。一位客户的服务由同一位客服人员负责跟踪、处理，客户无须浪费时间在电话多次转接或漫长等待中。另外，客户服务中心对回复客户的时间有着非常细致的规定。
“这几年来，我们一直在探索最有效的客户沟通与反馈方式与机制。”蔡慧思强调。除了客户服务部内部一系列的制度保证外，在整个富士通个人电脑中国部，蔡慧思他们还制定了一套流畅的内部沟通机制，以充分保证一些重要的客户信息不会只在客户服务部门内部打转。为此，客户服务部每月至少要会同销售部、市场部、技术部等业务部门开两次例会。会上，客户服务部会拿着最新整理、分析的客户报表、调查结果、客户反馈等信息，与各业务部门的接口人员分享。
富士通的客户服务部门还经常和各城市的服务中心、分销代理商等最接近客户的终端打交道，面对面地询问、收集第一线的客户信息。现任富士通个人电脑中国部客户服务主任王春铭就经常到各地服务中心或维修站拜访。
问题落地
“好的沟通机制是希望更快地解决问题。”蔡慧思道出了在内部以客户为中心建立多种沟通机制的核心目的。
当呼叫中心和客户服务部门成立两三个月后，蔡慧思他们发现那些主动打电话的客户通常对富士通的产品有一定了解，再借机向他们询问一些相关问题，他们很乐意回答。她意识到把握客户需求实际上并没有想像中那么难。此后，客户服务部开始更多地承担起调查市场的职能。比如，当富士通想了解某款产品投放市场后，该产品的定位跟客户最后感受到的是否吻合。此时，客服部往往能接到一些已经购买或准备购买该产品客户的电话，坐席员就可以见机行事，问客户一些预先准备的问题，往往能得到非常有价值的反馈。