“现在工厂的规划，生产线的分布，节拍的划分。乃至供应商的布点，供应商产品的批量认证，都需要我们信息系统部来规划。IT系统的作用完全融入到业务中间，围绕核心业务流程。”钱军华已经领导着整个部门从具体的开发走向IT规划。从1985年信息系统部仅仅几个人几台电脑，到现在信息系统部完全融入到从研发、设计、制造、销售、服务、维修等每一步的业务流程中，上海大众一分一秒都分不开IT系统。
ERP主线的搭建
车的诞生从设计师的一个idea开始，设计师洋洋洒洒用手绘出图形，创意出车型，但是此时图纸上展现的仍只是艺术品。如何使一个概念车型变成现实的产品？一辆车数以万计的零部件的挑选和配置，首先对产品零部件标准化定义，形成统一的BOM。首先定义标准的定义系统：设计BOM，工程BOM，制造BO M，在各个流程中流转。只有信息进入系统，一个一个流程串起来，IT系统才真正发挥作用。一个一个孤立的系统意义并不大。从idea到产品，其中漫长的道路，从研发、设计、制造到工艺每一步都需要在IT系统的支持下得以实现。而成品车下线之后，随之而来的是售出、跟踪服务、保修一系列历程，更与IT系统息息相关。从设计到服务到报废，车所经历的每一个环节，都在上海大众IT系统的支持下一步一步的完成。其中从1996年到1998年实施的SAP系统，是让钱军华印象深刻的一次大型系统工程。因为在此之前，信息系统部自己做了很多的系统，在每个部门都用的比价习惯了。随着SAP的主系统上线，之前自己开发的仓库管理系统、物流与供应链系统、财务管理系统、人力资源管理等都得扔掉，更新到新系统上来。
“1994年开始考察调研，1996年正式开始实施，每一步都是规范而有章可循。我们一方面做实施，一方面做对每个部门员工进行培训。因为项目本身太大了，涉及的部门庞杂，而且本身企业有自己习惯的力量。所以转移到新系统上是一项浩大的工程。业务人员习惯了之前的老系统，而我们自己需要带头来关闭自己做的老系统，实现新系统的转移。这是一个自我否定和重生的过程。”“因为IT指导委员会确定下来更换系统，并且全面的更换，前期做了充分的准备，我们必须一次成功。”那段时间，钱军华和整个信息系统部都很辛苦，他们没有选择新老两套系统并行作业，而是在充分准备的基础之上实现转移。这个项目做完，上海大众也成长起来一批IT人才。目前这个系统还在持续改进、与时俱进。“所有的系统肯定都是围绕流程来建立，流程是IT系统的基础。IT系统全心服务于流程，才能带来价值”钱军华强调了好几次。
CRM深入大众心
中国的顾客和国外的顾客有所不同：在中国，如果你想买车，那么就希望去库房里就能找到你想要的车型、你所想要的相关的配置、你希望能立刻在库房里看到成品车，并可以立即提货。但是在国外，可能顾客在2月份去订车，他可以等他想要配置的车生产出来，甚至需要到5月份才能提到成品。中国和国外汽车销售的差别在于，中国顾客希望立刻提到车，而国外可能存在一个预约等待期。要满足中国国内的这种特殊情况，就要对市场有足够的了解和快速的反应。如何了解中国这么庞大复杂的市场的需求呢？上海大众遍布全国的经销商是上海大众冲到第一线的触角，遍布大江南北468家经销商，也就是468个触角。
“我们和上海汽车工业集团的信息公司合作开发的DMS系统（经销商管理系统）。这468家经销商每周都会做滚动计划，订货、销售、库存、后期跟踪每个环节的数据都会在DMS里及时得到很清晰的体现。我们也可以全面了解他的库存、销售状况，进而推出他所在的市场的需求。大众一直都比较看重经销商的需求、建议。”钱军华介绍道。DMS指导上海大众的生产部门如何配置车、生产多少，指导市场部门什么区域更喜欢买哪种车型；经销商也可以通过DMS去查询他们的订单的状况，现在处于哪个流程中。