像往常一样，孙良将自己邮箱里成打的宣传单和广告邮件扔进垃圾桶，惟独留下一个白色信封。他说：“这是贝塔斯曼书友会的，有些信息值得看看。”作为华东师范大学研二的学生，孙良酷爱阅读，同样是买书，从贝塔斯曼买不但不用出门，而且可能有一些意外的收获。自从今年2月意外赢得200元的贝塔斯曼漫画版书友卡之后，他的积极性格外高涨。
但是曾经有一度，孙良视贝塔斯曼的邮件和别的宣传单没有区别，一样扔进垃圾桶。“当时他们的促销很多是假的，宣传单上说得好好的，但登录他们的网站或去他们的书友会发现根本没那回事；我和周围的朋友上当了好几次，投诉也没有用，电话转来转去，根本解决不了问题。”孙良说。
孙良回忆说，这个转变是从去年8月开始的。那时候也正是空降到贝塔斯曼做CIO的江玮在整顿IT系统取得初步成果，贝塔斯曼各业务部门整合到一起的时候。
6年了，还是150万
虽然连续三年获得过商业组织GreaterChinaCRM颁发的“中国最佳CRM实施”大奖，但是贝塔斯曼的江玮和COO艾弥尔都认为，贝塔斯曼的CRM并不完美，还有很大的潜力可挖。
给各子公司放权的非集中式管理一直是贝塔斯曼的文化，中国地区也是这样。这种管理模式给贝塔斯曼带来了繁荣和发展，但是随着贝塔斯曼的发展，其中这样和那样的问题逐渐凸现，在CRM上就使得业务管理和系统管理不便。
贝塔斯曼在中国的销售渠道有邮购目录BBC、网上书店BOL和会员连锁店三种方式。过去，坚持非集中式管理的贝塔斯曼每个渠道都是独立建设，拥有各自的管理系统。这种管理方式虽然使得各子公司管理灵活，但也造成了重复建设、浪费资源，更严重的是，很容易造成各行其是、相互矛盾的混乱状态。
孙良就是这种混乱状态的“受害者”。他说，有一次收到了一张贝塔斯曼的宣传单，内容是只要购买一定金额的图书就可以参加去香港旅游的抽奖。他不知道这是邮购目录部门主办的活动，将询问电话打进了会员连锁店，结果可想而知，连锁店表示没有这项活动。这样的“误会”虽然不多，但很多人因此对贝塔斯曼失去了信任，退出了贝塔斯曼书友会。这绝对不是要求与客户建立长久关系的贝塔斯曼所期望的。
这些体现在业务上的问题是艾弥尔的难题，背后技术上的问题就是江玮要解决的了。每个子公司拥有自己的业务，也拥有一套独立的IT系统，IT基础架构也处于各自为政的状态。在江玮进入贝塔斯曼的时候，贝塔斯曼书友会、库存、财务各有一数据中心，这些数据内容相互重复，各自汇集到贝塔斯曼中国总部的时候，问题重重，维护管理不便、信息流通不畅，更严重的是架构复杂，升级困难，难以支撑业务的不断变化和企业长远的发展。
艾弥尔说，贝塔斯曼在中国没有出版权和印刷权，没有内容和价格上的优势，一切业务的开展均依靠对客户贴心的服务。CRM系统的制约让贝塔斯曼的处境格外尴尬：书友会的会员在2000年10月就达到了150万，但是近六年后的今天，在艾弥尔口中，会员数还是150万。针对这些，贝塔斯曼中国决定将各分公司进行整合，统一管理。