整合财务
要以更快的速度前进，首先必须修好路。贝塔斯曼要整合CRM，也得首先从整修IT“快车道”开始。
虽然知道当前的CRM需要进一步完善才能更好地支持贝塔斯曼的发展，但是具体从哪做起呢？在江玮的概念中，CRM不是一个静态独立的系统，而是贯穿企业业务方方面面的立体体系，不但包括前台直接与客户打交道的呼叫中心、网上订单处理系统、数据分析等，而且也包括企业内部的仓储库存系统、财务系统甚至ERP等支持系统，异常庞杂。如果完全摒弃原来各子公司系统，重新上马一套新系统，不但使原有系统报废，造成巨大浪费，而且千头万绪，工程浩大，对企业业务开展形成巨大影响。因此江玮决定先从关键处着手。
什么是问题的关键呢？江玮认为是财务。在他看来，财务数据统一了，业务才能整合在一起。再说，在各公司的系统中，财务系统的差别是最小的，整合相对容易。无论开展什么业务，最终的评判标准是财务数据，在逐利的企业中，开展一项无法提高财务数据的业务是不可想象的。反过来，只有财务数据清晰了，才能判断业务怎样做才有更多的收益，如果没有准确的财务数据上的比较，各渠道必将各执一辞，难以整合。他说：“要合并不同渠道的数据，财务肯定要先合并，财务数据必须事先统一。”因此，江玮上任后，首先对财务平台作了整合。
有过六年银行经验的江玮对财务数据特别敏感，在他看来，非集中式管理下的贝塔斯曼财务数据十分混乱，没有统一的财务标准。销售日报表是提交给上级和财务反应当日销售情况的数据表单，在财务中十分关键。然而，贝塔斯曼的不同渠道对这一表单填写的内容是不一致的：邮购目录的书友会填写的是客户下订单情况；网上书店填写的是货物出仓库情况；而会员连锁店则填写为销售金额情况。不同的财务标准不但让财务部门头疼，也让各渠道自以为是。江玮联合财务部门对这些一一作了规范。
在财务数据规范之后，江玮根据财务数据追溯数据源头，削减数据传递中的冗余环节。经过江玮的仔细观察，他发现财务部门的数据同业务部门、仓库的数据有很多重合的地方，在公司里建立财务、业务、库存三个数据中心完全不必要。客户买一本书，业务部门要记录一次，财务部门和仓库都要记录一次，不仅重复浪费，而且降低了服务效率和客户信息的透明度。理顺数据传递的流程之后，江玮对这些数据作了一一归类，把不同销售渠道不同数据中心的数据合并到一个数据库中。这一工作在2005年8月已完成。