CRM不只是一套IT工具，它还是一套精密的客户服务体系
4月5日，在“第五届中国客户管理论坛”上，一位听众打断了一家保险公司演讲人的发言，插问道：“在采用了大量新技术后，贵公司接触客户的渠道也越来越多，那么是否意味着客户关系管理的水平提高了？”还没等到演讲人的回答，另一位在场的女士就抢着说：“我就是他们的客户，他们已经1年没有联系过我了！”
这位女士抛出了一个问题——如何对CRM的效果做出客观评价？结果她得到的却是一串关于呼叫中心接通率、平均响应时间的数据。显然，这些数据并没能说服她。在她看来，用生硬的数据来反映客户享受服务的满意度实在有些牵强。
两周后，在上海举办的客户管理专业人员俱乐部（CMPC）研讨会上，“如何评价CRM的效果”再次成为会议焦点。与会嘉宾给出了各种“不同版本”的答案，从统计呼叫中心的首次呼入问题解决率、建立专门的评估部门，到从组织管理流程入手，重新设计以客户为中心的组织架构等等。直到一位嘉宾在总结时坦言：“客观地说，我们暂时没有解决这个问题的方法。”这场讨论以没有正确答案而告终。这不禁让人想到几年前，很多企业实施ERP时所面临的困惑——什么叫“成功实施了ERP”？
“在中国，很多企业的CRM都是从IT系统切入的。” CRM咨询机构GCCRM总裁李翊玮说。在国外，很多组织都是先在内部建立了CRM理念，随后才引入CRM系统，其CRM体系的建立是一个逐渐演化的过程；而在国内，很多组织在建立CRM体系时，采用了“软件＋概念”的模式——在概念还未在组织普及开来之前，就引入了CRM信息系统，希望工具能“自动”地化解CRM体系上的缺陷。
如今，企业不得不面对客户接触点越多，其后台流程和参与部门就越混乱的尴尬。于是，最初依靠IT部门单一驱动的CRM系统的效果也就难以评价。这一尴尬与GCCRM对“客户关系管理评估方法”的调查结果不谋而合。这个调查把CRM 项目成功实施的因素分为5大关键要素：客户、策略、人员、流程和技术。其中，技术要素的权重仅为15%，在所有要素中最低，但由于“执行董事/主席/CEO”级的决策人群却对技术因素“相当重视”，其权重最高。
决策者对技术的“偏爱”是有例可循的。近年来，国内电信运营商战略转型的每一步几乎都 从IT切入开始。中国电信从改造“只能识别固定电话号码”的“97系统”开始，到尝试引进先进的CRM系统与商业智能软件，自上而下，技术驱动CRM项目前进的力量空前强大。不过，根据GCCRM的一项研究表明，在“客户最喜欢与最不喜欢的呼叫中心”中，中国电信都名列前茅：客户喜欢的原因几乎集中在“机构品牌形象、电话号码易记、有效互动式语音应答系统”等3项指标上；而对客服人员服务态度、问题解决程度、专业水平、个性化服务等实质指标上，客户都选择了“不太喜欢”。