事实上，IT技术的不断升级并不意味着好的CRM体系会自动建立。在改革的初始阶段，“花钱购买软件”的难度远比在CRM流程与管理上下功夫容易，设立呼叫中心也比建立一套科学的评估呼叫中心质量的标准容易。
最初，中国电信的业务平台“97系统”定位于企业内部管理；随后，便开始向以产品与客户为中心转移，CRM系统由此而生。不过，问题很快也因此产生。中国电信的新产品“号码百事通”是一个较理想的客户接触平台，但由于不少电信省公司已经实施了操作型CRM——业务支撑系统（BSS），而BSS当初设计模型时，并没有考虑到对号码百事通的兼容。于是，它们现在面临着巨大的系统整合成本。
不仅如此，在随之而来的用户资源整合上，中国电信有可能会付出更大的成本。目前，号码百事通是中国电信市场部下的一个产品部门，一方面市场部门希望无论是小灵通、固定电话，还是面向中小企业的商务领航等各产品线都可以共享资源；另一方面，又由于考核各业务部门业绩的KPI权重不一，最终仍免不了各自为政。在这个现实下，CRM系统与CRM体系之间的落差更大。
目前，中国电信各省公司的CIO几乎都面临着实施CRM系统后最艰难的工作——把来自客服10000号、互联网、直属营业厅、代理渠道、手机等不同业务渠道上的客户资源，整合为统一的客户视图。这项庞杂的工作，仅仅依靠CRM软件或IT部门一己之力，其难度与最终结果可想而知。
其实，不仅仅是中国电信遇到了CRM的尴尬，国内所有实施CRM系统的组织几乎都遭遇了类似问题——在组织内部，IT部门、市场部门、客服部门从不同视角出发，对客户的理解也各不相同，因此“大跃进式的软件投资”却面临着“身不由已重头再来”的尴尬。
“CRM的终极目标是执行以客户为中心的战略，它除了信息系统之外，还意味着营销目标、客户数据库、忠诚度计划、呼叫中心和企业文化等。”CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson说。可见，一味侧重IT技术，不但无法丰富CRM的内涵，反而可能打乱其演化顺序，令IT工具变得非常尴尬。

(c112)