孙步新到东区邮局不久，北京邮政关于营业营销体制分离的改革呼声一浪高过一浪。据说，是一份调研报告引发了北京邮政局高层的思考，那份报告称，“2002年之前的几年中，北京邮政年实现业务收入始终保持在 30亿元以上，但走出去主动营销创造的收入却几乎是空白。业务收入年增长率一直稳定在 10% 左右，但由于疏于开发、维护，速递、储蓄等高附加值业务的市场占有率却逐年递减；专业局与各区、支局之间的经营交叉点过多，盲目的客户开发造成巨大的企业内耗，邮政的综合竞争力大打‘折扣’。”
于是，北京邮政提出，建立一支高效的营销体系是当务之急。与上次引进CRM一样，东区邮政局这次又成了改革的先行者，成为当时北京邮政局营业、营销体系分离的唯一试点单位。营业营销分离就是在支局将营业员和营销员划分开，营业员只在邮政网点接待客户，营销员从事邮政营销策划、营销管理和客户维护与开发，彻底将营销员从以前的开发、揽收加处理等繁重、简单的劳动中解脱出来。
孙步新一直是邮政系统里的技术骨干，在他20 多年的邮政工作经历当中，曾经获得中国邮政第一个科技进步奖，这注定了他是一名技术主导型的管理者。所以，当东区邮局成为营业、营销体制分离的试点之后，孙步新也向北京邮政局申请了“邮务通”的立项。他认为，邮政如果朝着现代企业的方向转型，必定离不开信息技术的支撑，二者是互相交错的生命体，谁也离不开谁。
流程再造
根据既定的规划，东区邮局开始着手组建自己的3级营销体系，分别是区局的大客户中心，集邮、储蓄等8大专业公司的市场部，支局的营销组。在这个体系当中，支局的营销人员主要负责平常的客户发现和拓展，而专业公司和区局的大客户中心则是给前线营销人员支撑和帮助。在营销体制改革前，支局生产组织机构中没有专门的营销部门，也没有专职的营销队伍，改革后支局成立了专门的营销中心，由主管局长直接抓营销，并组织了专门的营销队伍，配备了相应的营销支撑部门、邮件处理中心、结算部、客户部。
东单支局在改制前，跟所有邮局存在的问题一样：长期以来，营业员和邮电所揽回来的业务都需要大宗组执行，所以大宗组几乎承担了从大客户取件、处理、结账、维护等全过程工作。由于工作繁杂、环节过多，造成取件不及时、取回后处理不完，客户意见非常大，直接导致月末结账困难。
改制后，东单支局首先从内部挑选出5个人做专职营销员，并改变了大宗组和司机班的职能，成立了邮件处理中心和客户服务部，邮件处理中心负责处理营销员、客服部揽回来的邮件和其他各班组、邮电所处理不了的邮件，不负责取件和结账；客户服务部负责大宗组原有记账户的取件及结账，保证了客户对取件时限的需求。他们还成立了账务中心，统一管理营销员和客户服务部记账客户的服务，稽核邮电所的账目；而且对客户服务部和营销员的经营范围也进行了划分，营销员主要负责开发和维护大客户、重点客户，客户服务部主要负责开发和维护一般记账户。