重温蓝海战略
2005年2月以来，全球包括中国的很多企业管理者都在认真研读及讨论一本W·钱·金与勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》。在该著作里，通过对市场的成熟程度、竞争状况把市场划分为“红海”及“蓝海”。“红海”泛指成熟、竞争激烈的市场，由于市场越来越拥挤，企业采用“割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥”;而“蓝海”则“意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会”。显然，企业基于战略的视角，将更加关注寻找蓝海，并迅速介入到蓝海的业务中去，以便能获得高速增长的利益。而在全球包括中国，一个个响亮的品牌如“Microsoft”、“Yahoo”、“SAP”、“腾讯”、“盛大”、“携程网”等，无一不是因为介入到“蓝海”而在短时间迅速积累的企业，这也更加让很多企业的战略管理者们为之兴奋。
《蓝海战略》一书就蓝海的寻找方法上做了详细的探讨，文中描述的方式包括：一、寻找替代性行业;二、寻找战略差异(书中的示例是德克萨斯州的女子健身公司，选择了和其他健身公司不同的目标及定位寻找到蓝海);三、寻找客户链(书中的示例是一家胰岛素制造公司，从定位医院作为自己的客户，转而直接面对最终用户，针对患者提供直接服务而寻找到的蓝海);四、寻找互补性产品或服务;五、放眼客户功能性或情感性诉求差异(对应简单买基本功能性产品解决基本需求，还是满足包括情感在内的多角度需求);六、放眼未来等。作者也谈到，尝试寻找各种通向蓝海的方法，其原因也在于：“任何管理战略都是有风险的”。如果不能总结出一定的规律而直接摸索的话，给企业可能会带来巨大的投资风险。那么如何能够找到较低风险通向蓝海的方法呢?
低风险寻找蓝海的方法
我们知道，不考虑竞争因素的话，构成市场的主体中，几个要素是非常重要的：厂商、客户、产品/服务。当若干个厂商的产品/服务相近，定位的客户群体(或市场细分)相同或相似，则自然会形成红海态势的竞争，厂商的产品及服务无法形成差异。刨除厂商这个要素，可以看到，影响到定位很重要的要素即：产品/服务方式及客户定位，联系到《蓝海战略》对市场的“蓝”、“红”划分，我们可以简单的用下图展现客户(或目标市场)、产品/服务与红海、蓝海的对应：
 
通过上图的展现，可以看到，寻找蓝海的方法可以简单的朝3个方向进行总结：1、基于原有客户的基础上，寻找或开发新的产品;2、基于原有产品的基础上，寻找差异化的客户群体;3、在未知领域的客户群体中引入或开发新产品。那么我们回到前面一个重要的话题上，如果说：“任何管理战略都是有风险的”，如何能够更低风险的寻找到蓝海呢?可以肯定的是：在熟悉的领域里(如产品、客户群)，远比进入全新的领域寻找蓝海的风险要低得多，至少你可以在一个领域内拥有足够的知识、方法和经验，而大大降低了未来业务运作中的摸索难度。相对来说，结合我们在管理及运营方面的一些经验，我们认为在陌生的客户群体推广产品/服务，相对来说要比在原有客户群体推广新产品/服务风险大一些。在市场成熟，产品同质化严重的今天，已经没有多少机会让企业认为拥有了产品就一定能拥有市场。要获得市场的认可，最重要的是准确把握客户需求，并依此提供解决方案。由此我们在考虑低风险蓝海战略的寻找方法上更加愿意选择的思路就是：基于原有客户群体的基础上，寻找或开发新的产品/服务。
CRM帮助寻找低风险蓝海
当我们发现了一种可以低风险寻找蓝海的方法，接下来要做的就是：我们该如何操作呢?怎样做才能帮助我们基于现有客户群体找到蓝海?在中国CRM领域多年的运作经验指导下，我们提供一种基于CRM的思路来尝试帮助企业进行实质性的操作：CRM(Customer Relationship Management)是一种以客户为中心的管理体系，其指导思想就是了解客户的需求并对其进行系统化的分析和跟踪研究，以便能获取更加针对性的营销与服务策略，在提升满意度的前提下为企业带来更多增值。CRM体系可以支撑对用户已购买产品的特征进行商业挖掘，找到用户的关联需求;可以支撑对用户本身的特征以及通过进行市场调查、服务满意度调查，可以评估用户的潜在需求;可以支撑对用户基于服务请求的反馈意见，可以评估用户的反馈需求。通过对这些需求点及需求量的评估，可以基于用户群体的层面去找到匹配需求的新产品或服务方案，由于原有牢靠的用户基础，这方面的竞争压力相对会降低，形成新的利润增长点。