为了便于理解，我们尝试用前些年个人消费汽车市场的一个案例来说明：
国内有一家知名的汽车销售公司，在它经营的品牌内的销售业绩一直是数一数二的。在持续发展中，企业一直把全部精力放在拓展新客户中，通过不断获取新客户以维持董事会对利润持续增长的要求。然而我们对行业有了解就会清楚，随着市场的不断成熟、竞争持续加强以及客户采购思路的成熟，汽车销售面临两个问题：一是销售压力越来越大，无差异问题越来越严重，客户往往因为价格低一些就选择了其他销售商或其他品牌产品;二是市场的成熟导致利润率的降低，单品利润率不断下降。这两个原因导致董事会对利润增长要求几乎成了“不可能完成的任务”，企业的业务也进入了如《蓝海战略》中描述的红海状态。如何找到新的增长点成为了管理层的核心讨论话题。
该公司也开始尝试寻找第三方的机构配合以便能协助他们完成业务的变化，经过对自身业务的分析，他们认为：企业的核心业务是围绕客户运作的，当时他们已经拥有足够多的用户数量，为什么不尝试通过对这些客户的分析，找到新的需求增长点呢?经过广泛评估，他们选择了我们作为CRM方案商来协助他们进行业务的分析和变化。
在我们引入CRM系统介入到该企业的业务评估后，通过对客户需求及服务满足度的研究，我们发现了一些有意思的情况，从客户需求角度评价：现在越来越多的个人消费者开始购买汽车，消费者的需求点发生了偏移，更多的从生产工具向个人消费偏移;消费者购买汽车，并不只是为了代步，而是希望享受更多的生活乐趣，如周末的近郊及长假的旅游景点自助游，参加车友会分享经验;由于越来越多的非专业人员成为汽车消费用户，消费者对风险的压力增大，他们希望获得足够的保障(如保养机制、意外故障的代步车、保险建议及处理等)。从厂商提供的服务匹配度评价：我们发现很多汽车商并没有提供足够的服务来满足客户的这些需求。经过一段时间对需求点及需求量的分析，该公司确认此项业务足够给予企业利润支撑后，专门成立了会员俱乐部，并通过俱乐部提供消费者全方位的会员服务，包括保障消费者风险的汽车保养提醒、故障代步车服务，包括提供会员自助游的咨询服务，以及与保险公司合作，在现有保险到期时主动推荐保险等。经过不到半年时间的运作，新业务在两个角度得到了良性的增长，一方面是在新的业务中，企业的利润得到了非常大的成长;另一方面，客户的满意度也得到了较高增长。
从以上的例子我们可以看到，通过CRM系统，我们尝试从一个新的角度帮助企业找到了其他增值业务，这种增值业务在一定范围内竞争压力较低(毕竟消费者直接在购车处参加会员俱乐部要比在其他地方参加方便得多)，且在提升满意度的前提下，获得显著利润增长。同时，这种基于现有客户进行的业务增值的风险也很低。可以看出，这正是通过CRM找到了基于原客户群体拓展新业务的一种低风险蓝海战略。
结束语
随着市场不断成熟，产品同质化现象日趋严重，竞争也日趋激烈，各行业的企业从战略层面到具体业务细节都在寻找“创新”，以期望节约成本及获取更多利益。而如前面谈到《蓝海战略》中的一句话：“任何管理战略都是有风险的”类似的是：任何变革都是有风险的。在企业尝试通过寻找蓝海开拓新业务的过程中更加如此。在若干寻找蓝海的方式中，无疑站在现有用户群体的角度寻找新的需求满足点，是风险更低的方法。CRM则是让这一方法能够得以成功操作的有效保障。企业应用了CRM这样的管理模型，能更好的评价客户未来需求点及需求量，再给予相匹配的新产品或服务，这无疑在企业从红海驶向蓝海的途中，加强了动力的同时，也增加了更多保险。