浪潮在去年11月推出了通用业务平台GSP，这是一套面向大中型企业的管理需求、以业务为导向、基于微软.NET技术和开放技术标准建立的软件平台方案。现在，浪潮ERP全系列产品都构架于GSP之上。整个2005年，浪潮国际的营业额为7.3亿元，较上年同期增长14.8%；纯利润则达到了2421.5万元，较上年同期增长37.1%。孙丕恕认为，国内软件产业格局将因浪潮与微软的合作而改变。

但这一场环境变化所带来的挑战却已经让一些中小ERP厂商无所适从。2006年7月底，一直号称在国内ERP市场排名第三的金算盘软件有限公司推出了“全程电子商务平台”，杨春在经过一段时间的“苦苦思考”之后，认为金算盘在原有的ERP道路上走下去“必定死路一条”。他说，金算盘要实现的转型在于彻底放弃原有的生意模式，而转向做一家B2B的电子商务企业。

与杨春类似的是，在退出香港创业板之后，岑安滨曾对记者表示，公司将在互联网应用上扩展深度，全面向互联网转型。但与杨春脱离ERP软件阵营不同的是，岑安滨表示速达本质上仍将是一家企业应用软件公司。

而在更早些时候的2006年5月，新中大也表达了决绝的态度—彻底放弃其赖以起家的中小企业市场，进行战略收缩，转向高端市场。

于是，在这一过程中，1998年以来国内企业应用软件阵营最重大的一次分野开始成形。徐少春坚持认为，国产ERP阵营中最后可能只剩下金蝶和用友这两家独立软件公司，而在这一临界点上，曾经的跟随者们已经开始逐个出局。

运营变局

但即使能够坚持到最后，对于用友和金蝶的考验也才真正开始。

首先还是资金问题。据王文京介绍，用友2005年的投入研发大致接近一亿元人民币，占到其主营业务收入的10%左右，但与SAP号称在单一产品NetWeaver的研发上，动用了上万名开发人员、耗资两亿美元的做法相比，用友的投入显然差距甚大。

但就是在用友的这些费用中，还有将近一半的投入被其高端产品NC占用，这一产品过去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不温不火之后，王文京不得不在用友2006年初的战略发布会上明确表态，今后NC将只限于开发四个行业的解决方案，以此降低NC开发的难度和规避风险。

类似的战略性转移还出现在整个用友软件集团。2006年8月底，用友发布公告称，已将其持有的用友工程公司73%的股权转让给了公司董事邵凯，借此退出软件外包市场。而除了用友工程之外，王文京旗下还有用友金融、用友政务等子公司，据消息人士透露，接下来王文京也会逐渐从这些公司撤身，目的只有一个：将有限的资金资源集中到这场变革中。

另外还有销售模式的问题。即有的ERP软件授权许可模式是典型的订单式销售方式，从售前到实施再到售后往往是“一锤子买卖”，企业客户一次性购买软件使用权。但在这种销售模式中，每一个单子的实施都需要投入巨大的售前、实施以及售后服务成本。

以用友为例，用友赖以起家的直销方式现在逐渐将其带入了一个收入增长、利润率却举足不前的尴尬境地，用友2005年10亿元人民币的销售额背后，是由用友的2000多员工创造的，利润率持续偏低一直是王文京的一大心病。

与此同时，由于低端产品的销量猛增，原本就已经存在的直销和分销之间的矛盾开始激化，地方分公司同当地代理经常发生抢单冲突、互相压价、同一款产品在分公司与分销商之间报出的价格相差极大的事件，这种自身体系内的自相残杀显然是王文京不愿看到的。

2006年初，用友推出鼓励员工创业的政策，在这一试点计划中，用友对合肥、武汉和温州三地的分公司进行了大规模裁员，并鼓励解除工作合同的员工就地成为用友的经销商。而据上述接近王文京的人士透露，用友这种对分公司和渠道政策进行的调整仍将持续下去。