3 典型企业ERP实施管理

中国石油是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司，是国内大型企业的典型代表。依据《中国石油天然气集团公司“十一五”信息技术总体规划》内容，ERP系统为信息技术总体规划的核心内容，包括财务管理（FICO）、工程项目管理（PS）等模块。2008年开始实施，在实施过程中注重以下方面管理。

3.1 组建合理联合项目组，共同推进项目实施

图1 项目组织结构图

项目指导委员由企业行政主要领导任组长，负责审批整个项目的策略、进度、预算、投资并定期听取项目经理部汇报。信息化主管领导任经理的项目经理部组织整个项目建设，由实施顾问，内部支持团队及实施单位共同组成，下设总体组、技术组、公共数据组及运维组。

总体组分为总体方案组和总体行政组。总体方案组是ERP项目实施的中央技术管理组织，负责项目实施的通用流程和规范的制定与监督执行以及总体架构的设计和通用方案的设计与实现，提供集中的技术服务和实施，总体行政组承担项目经理部的日常工作。

技术组负责项目建设的支持工作和系统上线后的运维工作。其职责包括ERP系统技术架构方案规划设计、系统集成、权限方案的设计与实施、传输管理、系统安全、系统监控、问题处理。并在相对集中的技术架构下，结合业务对项目进行上线支持和系统运维规范，为各板块项目实施和运维提供支持和保障。

开发组的主要工作包括：①制定ERP开发总体策略，建立开发流程和开发管理组织。②协调项目开发资源，协助项目确定关键技术方案，保证ERP项目的开发进度。③制订ERP开发规范，制作开发文档和代码模板。④制定ERP系统集成总体策略、方案和集成规范完成ERP系统的业务功能的增强修改和业务报表单据的开发。⑤采用各种接口开发技术完成ERP系统和各类非ERP系统的有效集成。

3.2 强调统一模板，合理个性需求

在宏观层面，对于企事业单位涉及到业务、流程和方案设计的大方向、大原则必须统一，比如物料、供应商、客户等主数据的编码必须基于公共数据编码平台要求加以落实。只有这样才能保证企业整体基础数据、统计口径等的一致。在微观层面，对于企事业单位的特殊业务。与其他单位有明显区别的业务，可以通过一些特殊的配置或开发加以解决，但是在流程和方案上，也必须考虑到不违反共性的基础上开展个性化的设计。

中国石油通过在各业务领域选取有代表性的二级单位试验，制订本领域模板，再全面推广，推广阶段除特别需求，剩余全部按统一模板推进。实现了共性化和个性化统一，保证ERP系统在各企事业单位间形成一个有机的整体，从而使信息技术在企业的应用效益最大化。

3.3 适度集中方式部署

按照国际最佳实践经验，能够集中部署的信息系统都采用集中的技术架构，一方面使各层次业务人员在同一个平台上处理业务、共享信息，另一方面大量节省信息系统建设投资和运维费用。

由于中国石油企业规模巨大，所有的业务和组织机构集中在一套系统中，从技术、性能和系统管理上都是难以实现的，因此设计了适度集中的系统架构即各个领域的业务都在一套系统中运行，从而实现集团层面的数据集成与共享。