确立逻辑 核对数据 系统变得更好用
梳理好乐百氏的业务流程，接下来的核心工作是设计报表系统与逻辑。报表系统是综合性的一套报表，需要将数据信息全方位展现出来，而来自区域销售汇总报表的数据信息是片面的，因为企业高层不仅要看到该区域的总销量，还要知道哪个客户销售比例更高，如果这个客户连续几个月都排在销售前三名，那么这个客户将是重点客户，需要让销售代表更多地关注它。这一系列的问题是不可能通过一张报表来实现的，得通过报表系统将销售信息分成多种维度，穿插分析。
随着项目的深入，乐百氏高层对BI的认知也在加深，从单纯关注BI的功能扩大到了关注BI的灵活性、可扩展性和成本，杨经理也提出了一些关键的报表要求，例如未来系统必须包括销售订单、铺货分析、拜访率、达标率、市场表现等。这种作法改变了软件项目实施常见的“一头倒”现象，使双方都能参与进来，互助互利。通过与乐百氏高层的沟通，张浩清楚了他的目标，提供了更多方式的报表搭配供乐百氏选择。
“不是计算机笨，而是这个世界太复杂。”这是张浩的口头禅。现实中业务环节总是有太多的特例，这些特例往往会使前期工作推倒重来。报表设计得再好，如果不能真实反映客观数据，也是无用的。例如，原本规定每个销售代表每周有六条拜访线路，每条线路上的客户各不一样，但实际则存在相同客户出现在不同拜访线路的情况；又比如在客户列表中，大型超市有总店分店的区别，所有订单都由总店下单，分店只有销售没有订单。这些情况如果不提前好逻辑分析，就会产生很大的误差。
对于这类变更，张浩力求最小程度地改变业务过程，通过增加系统的自适应能力来达到最后的效果。提高系统的任何一点适应性都需要借助人力，为此，周末的集体讨论成为乐百氏和明基逐鹿两个团队的共同习惯，大家的目的只有一个：让系统更好用一些，让数据在所有区域经理面前显得更真实一些。
系统上线前的最后一步是核对数据。对于BI项目来说，最费力的过程不是数据的抽取（即ETL：数据抽取、转化、装载），而是数据的核对。数据核对的难处，一方面在于BI所产生的报表是多步运算得到的结果而非简单的汇总，因此每个环节的计算都要反复核对；另一方面，数据核对不仅涉及项目组成员，企业各部门员工都得参与其中。
如果数据源头的表单输入错误，后台的系统分析也会产生误差。虽然数据采集系统已经做了最大化的完整性检查，但计算机对“1”和“100”或者“2006-1-1”和“2060-1-1”还是无能为力。张浩要做的就是让报表反馈这些问题的存在，例如系统中出现了明年的数据，或者已经离职的人员还在报表中出现。每一个问题都需要大量的人力去排查，从数据源的输入，到数据的传输入、数据计算逻辑、数据展现，每个环节都不能忽略。经过近一个月的数据核对，BI系统的适应性才得到近一步提升。
BI系统鞭打快牛效率高
截止到年底，乐百氏的BI应用已经在南昌试点成功，BI系统产生的效果逐渐显示出来。杨经理把BI的这些功用归纳为三条。
首先，分公司基层销售人员有了个好用的分销工具，他们可以自己比对每人的销售业绩，总部对区域销售业绩的评判很少再引发异议。对于不符合要求的员工，乐百氏会毫不犹豫地把他开除，以此保持企业的快速增长。
其次，在BI报表系统运行之前，各区域的报表满是数据不同、标准不一的情况，比如总部要求市场达到一定的铺货率，业务员需定期去各销售点检查，而业务员有的经过某小区看到乐百氏的产品就认为铺了货，有的看到杂货店排了两排就认为铺了货，有的看到朋友家里有就认为铺了货，导致数据杂乱无章。
报表系统统一了铺货率等数据上报的标准，规定铺货必须结合销售点的产品品种规格、陈列配合、季节性特征等因素，确定销售点可以接受的最大铺货量。无论是总部还是各区域经理，看到的数据是一致的、及时的，提高了办事效率。
第三，BI系统方便了企业高层激励考核基层组织，同时为企业的管理、决策及预测提供了数据依据。比如促销资源投放，之前都是领导拍脑袋预测，且因人而异，现在则鞭打快牛，做得好的投放多：把前三个月的区域销量排名，对前三百位的点进行投放，处于黄金位置潜力大的点也投，费效比可以清楚地计算出来。
乐百氏目前正在把BI系统复制到北京、成都等重要市场，预计明年可以全面上线。