缺乏一个有影响力的主导者

实施ERP，除了基础工作要做到位，还需要一个有影响力的，能够调动各方资源的主导者，主导者的素质方面要求比较高，需要熟悉ERP的基础理论，对公司整体业务有较深的了解，而且熟悉电脑基础知识，而如今项目从外部招聘了一个人来实施，完全不了解企业的实际需求，对企业的流程也不熟悉，即使有了最高层的授权，而完全按照书本的实施理论来搞，项目会成功吗？所以，决定一个项目的主导者同时也决定着项目的成功与否。

领导重视程度不够

ERP实施是“一把手”工程，这也叫了多少年了，然而真正落实到实处的又有几个，恐怕也是“挂羊头卖狗肉”的现状吧，这个项目领导是重视的，当然跟之前的几个项目一样，第一次见了一下顾问，开着车就跑了，然后丢下话来，某某某全权负责处理，没说他不重视，“我都来见了顾问，你们看，我对这个项目还是比较重视的”，也没有讲谁具体负责哪方面的工作，反正就是某某某负责了，你们找他就行了，而今这个负责人自己事情又多，ERP进行到哪一步了，无人问津，每次开会，下面的人都说，这件事情我们已经做了，可是事情做了，效果呢？结果怎么样，不得而知。大家也都知道，ERP的实施范围横跨企业的每一个部门，实施的时候需要调动每个部门的资源，那么这些谁来保证，而在企业中，能够跨部门协调和能够调动资源的就是企业的一把手，所以一把手不能只是摆一两台电脑在自己的办公桌上，每天上下班开关机，就说明对信息化有决心，这是不够的，一把手要知道自己也是ERP信息系统的使用者和受益者，并且亲自参与其中，以身作则，做为榜样，带动大家一起真正地与项目互动起来。