为了让记者更清楚地明白这种信息孤岛对经销商带来的影响，刘海涛做了这样一个比喻。拿日产系和本田系来说，都有独立的系统，只要是这个品牌的产品就可以使用。但是对于经销商来说，旗下会代理很多品牌，不可能只针对日产或者本田等某一类产品去开发一套集团系统，经销商必须把所有品牌囊括到一起做一个信息系统，这就是矛盾所在，经销商无法管理不同品牌的业务。想查看某一品牌的销售数据或者会员数据，只能进入到该品牌的系统中去看。“想看全集团所有产品的销售和会员数据，是无法通过信息化的整合来实现这种需求的”。

    为了疏通品牌间的信息孤岛，刘海涛及其IT团队为嘉华制定了一套信息系统五年规划。

    “在4月份项目正式上线之前，我和我的团队酝酿了很久，足足思考了半年。”说到这里，刘海涛调整了坐姿，挺直起后背，在说到重要地方的时候，双手会有节奏的敲击着桌面。“6个月不短。行业特点是无法去突破的，是做还是不做？如果做，能做到哪样？全面规划还是部分规划？是否要做成财务业务一体化？还是单纯的打通财务链？而这些措施的实现，是分步实施还是统一实施？”面对一个个亟待解决的问题，刘海涛给出了非常肯定的答案——做，并且要做到最好。一口气不能吃成胖子，因此要采取分步实施的策略，去实现这个计划。

    为了让项目能够做到最好，刘海涛又单独为整个IT团队制定了额外的要求，力图为这个项目加上第二道安全锁。

    从信息部门的角度出发，首先要考虑的是安全性。系统上线后一定要保证安全，不能因为系统而让管理越来越乱。“我考虑的是集中部署、分步实施。”刘海涛的考量不无道理，如果统一上线，能否把握如此大的项目？如果采用集中部署的方式，人员可以集中管理，如果是分布部署，那人员会更加分散，对于管理来说难度加大。其次，要满足未来发展的要求。“至少5年内，我们的系统到底要做成什么样？能够给各个部门带来什么好处？能体现我们的哪些价值？”刘海涛同时强调，成本也是关键的环节。是否能被接受，除了软件成本还包括硬件、网络部署的成本，都包括在内，是否能被通过。这些在当时看来都是一个个难解的未知数。最后，未来对于团队的把控。系统上线之后，组织架构如何建设？人员如何分配？这些在当时都是需要刘海涛认真思考的问题。

    CIO，为企业找准定位

    刘海涛对于信息化在嘉华的定位非常清晰、准确，“首先要做的是数据分析，要把集团整个的营销数据、财务数据进行采集和收集，为决策层做数据分析提供帮助”。主要包括，基础IT运维：像IDC（数据中心）运维、服务器、存储的运维；以及技术支持：桌面支持，人员办公系统，日常软件运维。

    对业务的运维，是信息部内部对前台的运维，这些人非常熟悉业务的各个口，同时还非常熟悉系统。有对系统操作的经验，是和业务部门的桥梁。

    为了更好的推进信息部门改革，从11年4月开始，刘海涛把整个IT部门人员进行了重新划分。“包括数据分析组，原来都不属于信息部，原先属于业务部门，现在我们把数据部门纳入了信息部门，统一在信息化管理里面对我们的业务进行支持。”在桌面运维方面，刘海涛果断采取与外包公司合作的形式，以外包公司的形式为嘉华进行服务，不仅专业，也可以更好的管理。

    至于在今年被不断提及的数据中心建设，刘海涛表示，嘉华成立了自己的IDC中心，由本公司人员进行管理，“这里有我们核心的数据和系统，因此是集团直接管控”。

    在刘海涛的心里，信息部门的定义并非是一个整天处理庞大数据的地方，而是要利用高效的信息资源和手段，帮助嘉华整合、分析所面对的客户需求。因此，刘海涛把嘉华信息部所面对的客户分成四类。

    第一类，是直接面对的同事，如何为他们提供服务。通过外包来解决，他们提供给我们客户安全、稳定的办公环境。

    第二类是服务的对象，也就是供应商。嘉华正在计划建立供应链管理系统，这个系统的供应商管理模块里包括了供应商的详细资料，库存管理、库存查询、结算，都是为他们提供服务的。将来他们使用这套系统，他们会觉得比现在有很高的提升。

    第三类是公司级大客户。嘉华主要通过业务系统的深层次的建设，来提高客户满意度，促进他们的二次消费，及对公司的认可。

    最后一类，对于信息部来说，本部门人员，本身也是内部的一个服务对象，要让他们随时保持高度积极性，发挥每个人的特长，推动我们业务的发展。

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