从成为斯巴鲁（Subaru）美国公司CIO的第一天起，Brian Simmermon就把自己定位于商业分析的角色。这样的自身定位使得Simmermon能够针对公司业务目标进行有意义的技术创新。

　　“就创新而言，我把CIO看成一个高级业务分析人员，即能够和业务端紧密合作提出创意并高效工作。”Simmermon表示。

　　“对于业务上的问题，相应的技术解决方案总是存在的，但是你必须首先了解业务问题的根源所在。当我们进行业务创新和改进业务流程时，都是着眼于端到端的方案，而不仅仅是顾及到一个局部而已。”Simmermon说。他和他的管理团队是公司里唯一可以覆盖各部门运作的团队。这样的授权是相当“奢侈”的，有助于创新的达成。

　　技术评估有助于IT驱动业务

　　主要的例子：当2005年Simmermon加入斯巴鲁时，所做的第一件事就是在全公司范围内对核心系统进行详尽的技术评估。和许多跨国大企业一样，他面对的技术现状是：不同分支机构的自有系统混杂在一起，从而导致了各种阻碍生产效率的冗余技术和业务流程。

　　作为一个经验丰富的CIO，Simmermon和他的团队采取了冷静、可测量的方法。他们设计出每个系统并对各个系统的角色进行分析讨论，以此为构建一个无缝集成的全局系统而做好准备。

　　这项工作需要花费很多时间，但是该团队很高兴地发现所需的很多工具都是现成的 – 尽管可能各部门所拥有的版本不同。这就使得不必采取推翻重来的极端策略。

　　“理解这些系统是非常重要的，这能让我们更有技巧地整合系统、缩减规模。”Simmermon说。

　　技术评估的规划

　　基于这个既定的蓝图，Simmermon开始实施以“简洁、弹性、成本回报”为目标的三年规划。该规划包括对斯巴鲁历史悠久的数据仓库管理系统进行评估，因为该系统已经无法对公司的业务发展进行有效支撑。Simmermon用以旧换新的方式从RedPrairie Corp.（目前运维着六个斯巴鲁的数据仓库）购入了新版系统。

　　除此之外，斯巴鲁还有两个Oracle的ERP系统，分别用于制造和销售。通过重整相应的业务流程，Simmermon将这两个系统集成到一个ERP实例里，实现了这两个业务单元的效率提升。

　　第三个技术方面的改进是消除各个客户关系管理（CRM）模块分离所导致的低效率问题。Simmermon基于Siebel的CRM系统实现了跨部门的整合。新系统大大提升了制造部门和客服部门之间的沟通效率，比如，客服端可以及时向客户通报其定制车辆现处于制造和交付流程中的哪个环节。该系统还实现了客户购买的每辆汽车及其服务历史信息的集中化。

　　斯巴鲁还建立了一个新的已有订单系统，允许客户对车辆进行定制，包括颜色、车载电子系统，乃至交货的代理商。

　　“我们现在拥有了真正的端到端流程，从在我们母公司处订购汽车、追踪制造过程、交付给代理商直到汽车卖出。而在后端，我们跟踪销售和服务信息，并将客户提供。”Simmermon表示。

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