黄遂兢是重庆宏声集团信息中心部长，2010年“空降”而来，目的是组建信息中心、推进宏声集团ERP。他最大的压力是如何把项目做成功，为以后的信息化平台开个好头。

　　“宏声是国企，竞争力不足。信息化能将流程固化下来，提高企业的产品质量和竞争力。”黄遂兢所在的信息中心只有4个人，要在1300人、3个分厂中推进ERP。在这个国企单位中，黄遂兢会面临哪些压力，他是否能适应国企情况，将信息化推进下去？

　　固化流程

　　《计算机世界》：听说你是“空降”，被高薪挖过来的，以前拥有丰富的信息化经验，那么，此次你来宏声的任务是什么？

　　黄遂兢：之前我在隆鑫工业服务，它属于重庆十强企业。在那里，我参与实施了ERP项目，对重庆企业的信息化现状以及软件商等都比较熟悉。此次过来有两个目的，一是要推进宏声集团的ERP项目，另外是制定集团的三年规划。该规划包含EPR项目，也涉及供应链、质量管理、生产现场管理、批次管理等。今年年底要完成人力资源系统，明年完成物流运输等，最后上OA。其实，这个顺序应该倒过来，先上OA。不过由于我们急需要ERP，所以当务之急是推行ERP成功，这也是我目前最大的压力。

　　《计算机世界》：宏声是国企，处于垄断行业。在这样一个环境下实施信息化，会面临哪些挑战，又该如何解决？

　　黄遂兢：宏声是重庆烟草等多家投资的集团公司，是一家以烟草配套为主业，涉及地产、旅游、通信、机械等多个行业的综合性多元化企业，资产总值达10多亿元，烟草业务占一半。我负责的是烟草配套业务，就是为烟草公司制作烟嘴、过滤棒、纸箱等配件。我们没有订单和销售压力，只负责生产，所有订单和销售指令均从烟草公司下达。这个行业的特点是竞争不充分，只是在行业内竞争。很多员工入职之后，就能呆上一辈子，观念相对保守。

　　国企里积累了一些靠人力不好解决的问题，这就需要用信息化来解决。各部门之间也有不好处理、不方便说的问题，如果让系统固化了规则，有利于各部门协调沟通。更何况，国企中有许多规章制度都是写在纸面的，落实很难。如果把这些内容全部固化在系统中，如上一个流程需要什么材料，什么时间做，按照什么要求等等，一定会比纸面的规则管用。我们希望通过系统能管住人、管住生产。同时，我们也希望，系统能够帮助我们分析报表，发现和及时解决质量问题，用来提高用户的满意度，做大企业。

　　在信息化推进的时候，一开始也遭到不少反对意见。信息化要精细管理，增加了员工的工作量。他们之前的生产只要一个总数即可，不需要看每一张单据，而现在要看每一个单据，自然有意见。

　　提升竞争力

　　《计算机世界》：一开始在选型的时候，你们注重什么，是不是“不差钱”？

　　黄遂兢：我们在调研软件时有三种考虑，一是选择国外软件，但价格贵，最终没考虑。二是选本地软件公司，但担心它们的服务质量和产品功能。三是选国内一些上市的软件公司。我们让这几家比较大的软件公司过来演示，集团各部门组成评估小组打分，提问题。后来觉得有些公司的数据只局限在PPT中，没有实际应用。而鼎捷软件又有数据，又有案例，我们碰到的问题它们都曾遇到过。它们得到的分值也比较高，经过评审，综合考虑，我们最终选择了鼎捷软件。

　　我们也比较注重价格。此次选型的重点在生产制造，要看系统覆盖的全面性。其次要看实施人员的水平，这决定了实施的质量和推进速度。

　　《计算机世界》：从选型到目前的推进过程如何，这和你们的信息化基础有关系吧。

　　黄遂兢：实际上，我们从2006年就上了财务系统。宏声是集团公司，涉及业务多，底下有房地产、酒店、印刷等多种业务。我们实施的是一套财务总账系统，目前仍在使用，以后会整合到信息化平台中。项目是2010年6月调研，12月开始试运行，现在见效并不明显，但也深入到了基层。

集成系统网络情报信息数据库

CIO频道人物视窗
CIO频道方案案例库
大数据建设方案案例库
电子政务建设方案案例库
互联集成系统构建方案案例库
商务智能建设方案案例库
系统集成类软件信息研发企业名录