技术与业务摩擦不可避免

　　这些信息管理系统上线之后收效显著，朱向荣对此颇为满意。

　　“盾安上市公司有十多家工厂，其中一家工厂每天入库的产品有23万件，出库同样之多。原来这份工作可是一份苦差事，而且需要一个团队去完成。自从有了供应链管理系统，包括数量检验、出库入库只需要4个人负责就够了。”朱向荣认为，之所以能把人员降下来还不忙乱，主要是有两样“武器”。“一个是ERP系统，另一个是无线的条码扫描枪。”由于出入库的产品背后都有条码，工人利用条码扫描枪扫描，进而通过无线网络把数据传递到后台的ERP系统中，从而实现有效管理。

　　朱向荣相信，企业规模达到一定程度，单靠人力去管理可能在短期内可以做得比较规范，但是并不能保证10年、20年一直规范地做下去。而系统只要把岗位职责和流程设置好，就可以有序地做下去。

　　“设想看起来很美好，但供应链管理系统在不同部门的实施并没有那么轻松。”朱向荣表示，“与其说这是道坎儿，还不如说是一个必然过程。”

　　在一次内部会议上，仓管、物流和财务部门的人员之间就出现了沟通障碍，互相之间都在主张自己原有的权力，而矛盾最后都集中到了信息部门这儿。

　　“一直以来，盾安产品出货单归仓管部门和内部物流来负责，核实则归财务部门负责。安装了系统之后，整个公司连成了一体，信息通过网络直接传到了相关部门，随之而来的是仓管、物流、财务部门的岗位操作标准被重新调整。所以，大家有不同的想法也很正常。”朱向荣习惯性地推了推架在他超宽鼻梁上的那副大眼镜。“大家在意识上需要改变，需要跟上企业的发展。”

　　于是，朱向荣采取自下而上的推动与自上而下的规划相结合的方式，推动信息化工作的进程。

　　期间，盾安下属的一家连锁经营企业，要选型连锁经营的ERP然后尽快实施。这套信息化系统就是由该连锁企业的总经理提出的，他这个方针很明确，下面的人照着这个方针执行，需要采购、销售、管理、财务的人员积极配合，这当中也需要信息化人员的配合。去年11月，该连锁企业的信息化系统开始选型，今年2月23日正式运营。这也恰恰证明了朱向荣方案的可操作性。

　　同时，朱向荣会为集团各下属企业搭建一个共性的平台，实行集团性的整体规划。在自动化办公、人力资源系统、财务资金系统实行集团统一管理的基础上，进一步推进如基础设施、集团的网络架构、信息安全等平台的集团统一管理。“这样做的好处在于，统一管理平台有利于多方协同，下属企业则可以在此基础上建立自己的ERP、PDM系统。”朱向荣说这样符合他原来的设想。

　　其实，朱向荣不仅希望业务部门的人员能改变对信息化的认知，而且他主张信息化人员要成为交叉型人才，既懂信息技术，又懂业务。这对信息化人员乃至CIO无疑都是挑战。“必须具备‘双重’能力，否则内部矛盾永远不可避免。”朱向荣对此十分肯定。

　　落地盾安

　　今年2月，盾安召开了档案管理系统的启动大会，目前已经进入实施阶段。对此朱向荣说：“我们准备用6个月时间，建立比较规范的档案管理系统。因为档案管理系统被看成是无形资产管理的重要工具，特别是对盾安的矿产事业而言，相关档案就是其生命线。但对于盾安信息化工程来说，人手实在不够。”

　　“盾安负责信息化建设的共有40多人，而且还有部分兼职，一个人同时要管理两三个项目。”朱向荣说他细致地研究了国外企业的一些信息人才战略。“美国西南航空连续30多年保持盈利至今，是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。为了应对20世纪90年代业务量快速增长和商业环境的急剧变化，美国西南航空的IT人员从1996年的60人增加到2000年的1200人，5年增加了19倍。信息化的加强，在改善美国西南航空客户服务质量的同时，也把竞争对手落在了后面。”所以，信息化人才战略成了朱向荣在盾安主抓的关键事务之一。

　　他介绍说：“预计今年底，盾安信息化队伍的基本构架就会显现。大致分三个层级，信息化规划和分析型人才、IT服务管理型人才、系统的集成和功能开发型人才。”

　　朱向荣认为，现代企业的营销离不开信息系统，离不开数据库，更离不开对信息化系统的规划。他把盾安的信息化落地概括为三步走：第一步是夯实基础,第二步是系统集成，第三步是应用提升。

　　“两三年内，我们要做好信息化队伍、IT基础设施以及信息安全三方面的建设，这是基础的基础。同时，把诸如供应链、财务、资金、预算、客户关系管理、产品数据管理等都集成起来，实现系统与系统之间畅通无阻的交流、共享。”他说：“如果这两项工作做不好，盾安的信息化建设将是不完整的。只有前两步走好了，第三步才更有意思也更好做。”

　　对于朱向荣，拿来主义不是长久之计，他说：“我们可以拿来，但是必须要不断总结、提升，形成有中国特色的信息化系统。这是上策。”

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