3 “四大战役”——ERP/OPM/EPM/SCM的实施

   “二万五千里长征”走完了，“八年抗战”也几近胜利了，接下来就要打响“四大战役”，即我们所说的辽沈（ERP）、淮海（OPM）、平津（EPM）和渡江（SCM）战役。这四大战役也是我们2011年到2015年的IT五年规划。
[an error occurred while processing this directive]
    我们把ERP叫做“辽沈战役”，这是因为我们认为SAP ERP是一个啃硬骨头的项目，就像辽沈战役打锦州，打黑山一样，是一场攻坚战。通过ERP系统建设，希望能达到业务由表单驱动到流程驱动的转变。此前我们自己开发的各种系统都是靠表单流转来驱动业务，由各级领导签字确认，大家信任的都是自己签字的东西，不大相信系统里的信息，我们希望改变这一局面。

    接下来。我们希望建立公司业务整体运营级的计划管理体制。虽然SAP ERP里面有一些业务运作级的计划管理，但不够深入，只能体现计划的结果，至于要体现计划怎么来的，怎么才能够更合理，我们打算放到二期来做，即“淮海之战”。这是一场技术战。

    做完这些之后，我们希望建立企业级的绩效管理体系、构建绩效驱动系统，让企业建设按照由绩效驱动计划、计划驱动流程、流程驱动表单这样一种管理模式来运作，即“平津之战”。这是一场攻心战，因为涉及到大量指标的确定。

    做完这三个之后，我们希望优化整个供应链体系（“渡江战役”），着眼点在于建立特步全球物流运作管理系统，构建实现原材料物流和成品物流的总体规划、合理布局、快速响应、精确执行的全球物流运作管理体系，完成企业物流管理从物权优先到效率优先的转变。

    这一系列的改革走下来是肯定比较难的，由于企业的管理水平还跟不上系统的要求，而系统的运行又与管理水平紧密关联的，所以要攻克很多管理上的难题，还是有些痛苦的。所以我们一直贯彻“业务先行，IT提升”的策略，我们坚信IT做不了从无到有的事情，但可以做从有到优的事情，否则项目建设压力也都在IT头上，而实际上是在弥补很多管理和业务上的缺陷。

    “四大战役”之首的ERP项目直到2010年我们才动手。原计划3月启动、年底切换上线，但由于各种原因，下半年才启动该项目。项目过程中我们选择了很多优秀的合作伙伴，另外，为配合SAP ERP项目，特步还出台了一些相关举措。

    第一，引入ARIS系统来统一流程管理。特步在2011年进行了组织架构大的调整，把供应链由以前的按照产品线划分改为现在的按照供应链环节来分，导致业务架构调整非常大，这次ARIS的引入起到了非常大的作用，避免了我们的项目延误得更多。第二，利用KM平台进行规范的项目管理。我们特别注重文档管理，或者叫做知识管理，项目文档从命名到收集等都管理得比较规范，并且都上传到KM平台上。第三，借助外部顾问团对项目团队进行培训和指导。

    4 “三次会战”——仓储现场改善、生产现场管理、门店综合管理

    为配合SAP ERP的实施，我们还启动了三个子项目：仓储现场改善项目，我们称之为“沈阳会战”——修筑战场工事。仓库是上SAP ERP系统的一个死结，仓储运作水平低，很难满足数据准确性的要求。由于SAP对数据准确的要求很高，按照我们原有的仓储管理水平是很难达到的。为此我们请了一家上海的咨询公司来专门做仓储改善。

    第二个是生产现场管理项目，我们称之为“辽西会战”——肃清外围之敌。由于这次项目的实施不包括工厂，但很多数据来源于工厂，否则财务系统要求的数据很难收集。所以，我们开发了生产现场管理系统来收集现场数据，主要是以此进行现场生产计划的制定和进度汇报、成本核算、人员工资的核算，然后把数据导到SAP中。生产现场管理系统使生产管理者能够及时得知现场的工作进度，其效果令人十分满意，对企业形象也有很大改善。

    第三个是门店综合管理项目，我们称之为“锦州会战”——打通通关门户。我们把复杂的货架管理、门店的补贴以及门店的整个生命周期管理，放到门店综合管理系统中。因为我们货架的管理涉及到很多数据和图片，用SAP管理会很困难，所以我们用这套系统把门店的数据整理起来，与SAP进行集成，这样做SAP就容易多了。

    总的来说，这些配套措施和配套系统对项目的推进是非常有帮助的。从现在系统推进的情况来看，我们这个大的规划还是非常合理和有效的。

集成系统网络情报信息数据库

CIO频道人物视窗
CIO频道方案案例库
大数据建设方案案例库
电子政务建设方案案例库
互联集成系统构建方案案例库
商务智能建设方案案例库
系统集成类软件信息研发企业名录