中钢集团选择了Oracle企业管理应用软件作为中钢集团ERP系统平台，汉普管理咨询(中国)有限公司作为中钢集团ERP实施商。而以集团总部和在京的8个子公司为实施范围的一期ERP项目，从实施到成功上线运行用时不足7个月。同期的国内其他企业实施ERP一般需要1~3年的时间，这为中钢集团的发展极大地节约了时间成本。

　　2005年，第一批ERP上线的时候，李红和他的团队约五六个人正式进入了“战斗状态”。“每天与软件、业务员打交道，写简报、起草相关文件，加班到晚上八九点那是正常情况，忙得连国庆节都不休息。”李红说他这种状态持续了足足三个月时间。

　　“每个企业做ERP都有一段痛苦的过程。”李红低下了头，手托腮，停顿几秒钟。“集团每家企业上ERP项目，我都要把参与建设的人集中起来开会。我们大家都是知无不言、言无不尽，可以争吵，甚至拍桌子；也经常会出现类似与业务公司老总访谈、商量多次后定下来的方案，到实施的时候却以‘这不是我的，你没有理解我的意思’而被全面推翻的情况。”

　　彼时的李红面临巨大的压力，虽然很无奈，但他仍然耐心地倾听意见，将问题变成具体的需求，再去解决。“好在一切的努力都有了好的回报。”李红长长地舒了口气。

　　中钢集团ERP项目较好地解决了贸易行业典型特点与ERP相结合的问题，实现了贸易行业非常关注的物流、资金流、票据流、工作流、信息流五流合一的问题，实现了从市场机会、销售线索、业务招标、合同执行、租船报船管理、物流操作、库存管理、资金预算及结算到财务核算的全过程管理。

　　虽然ERP项目成果喜人，但是李红深知企业ERP上线只是信息化入门，并没有万事大吉。企业进行信息化建设的目的不是上ERP系统，而是要提高企业的管理水平、运营模式和商业模式。

　　李红说：“企业的信息化分为建设、应用、创造商业价值三个阶段，就像人要从小学到中学再到大学循序渐进地接受教育一样，信息化也需要经历这个过程。建设的目的是为了应用，应用的目的是为了创造商业价值。”现阶段，他正在研究如何把企业信息化转变成企业的核心竞争力。

　　做一个会沟通的人

　　要逮着狐狸，必须有高于狐狸的本领，千万别让狐狸开枪打中猎人。李红说他不记得哪位高人说过此话，但他觉得很有道理。

　　中钢集团进行信息化项目的建设并没有现成的成功经验可以借鉴，一切都要靠自己去摸索。身为企业信息化建设执行者的李红明白，在信息化建设的推进过程中，要确保信息化工作的顺利推进，要学会和三种角色的人(企业的决策者、同级部门的管理者、信息化建设团队成员)打好交道。

　　作为企业信息化建设的执行者，要持续地与领导沟通、互动、反馈意见，及时给决策者提供好的建议，忠实贯彻执行领导的决策。李红反复强调：“领导重视和支持是企业信息化建设成功的第一要素。”

　　而如何与同级部门的管理者配合形成合力，处理与他们之间的问题则更是一门学问。李红说：“信息管理部门只是一个机构，一个技术部门，要与同级部门做好协调配合，必须要让职能部门、业务公司理解、支持信息化建设工作，让他们确实感觉到是在共同做事。”

　　在ERP项目建设过程中，遇到抱怨、指责都在所难免。“想用户所想，急用户所急。用户可以说错话，可以提不正确的问题，但我们要用正确的方法去接受，并去解决问题。”李红坚信，“在工作中双方都需要磨合，相互理解、将心比心，这样很多事情就好办了。对管理部门负责人要接受他、理解他、容忍他，然后才能达到管理上的融合。”

　　与职能部门、业务部门产生摩擦，其实都是同样的问题，只是不同的层面。“这边死活说不好用，那边死活说你当时没有告诉他，相互扯皮。”李红说他有时真的感到哭笑不得。

　　还有人直接嘲讽：“一说话就只会说ERP，已经不会喊123了。”但李红始终认为，提意见、指责不可怕，说错了也不可怕，只要把具体问题指出来，而不是谩骂。他说：“刚开始的时候不能指望别人说你的系统好，要将问题梳理出来，变成具体的需求，商量具体的解决措施。”

　　至今让李红记忆犹新的是为集团公司下属的一个业务公司做信息化时的经历。该公司原有两个独立的系统，存在着“做手脚”的漏洞，但是上ERP系统就会杜绝这一情况出现。

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