在2009年3月，童至祥毅然决然离开待了27年的老东家IBM，转任特力集团执行长，为群雄并起的台湾零售市场投下一枚震撼弹，而她甫上任即面临集团转型全球整合型企业的棘手挑战，特力集团董事长何汤雄更交付5年业绩翻倍的重责大任。
 

　　然而，不到2年的时间，童至祥即交出亮眼成绩证明自我的价值，不但整合了特力集团旗下4个零售通路(特力屋、特力和乐、特力和家与侨蒂丝寝具)，更打铁趁热推出客制化装潢的特力爵家与全屋装修的好帮手装修联盟。童至祥初到特力集团时，零售总营收大约4亿美金，经过2010年在台湾与大陆全速展店，营收突破6亿美金，足足成长了1.5倍，其执行力可见一斑。
 

　　从高科技到传统产业、从跨国外商到本土家族企业，童至祥从不曾畏惧，每天面对的都是新东西、新挑战，难道压力不会很大吗?她笑说完全不会。
 

　　童至祥犹记当初在IBM从行政转任业务，脱离学生身分好几年的她，卯起来学习IT专业知识，亲自测试产品，再把艰涩的专有名词转换成顾客能够理解的语言，童至祥真诚地说：只要有心去学，没什么困难的。心里先认为难，就一步都走不下去，可是如果不去想，一步一步做下去，也就没这么难了。

特利CIO童志祥 

　　在童至祥的眼中，新挑战意味着新机会，以积极的态度去面对改变，每天看到的都是机会，只看你要不要全力以赴。

　　让IT驱动业务前进

　　科技着重应用，应用的目的则在驱动业务，童至祥言简意赅地阐述她对IT的观点：
 

　　一个成熟的企业IT架构，不仅底层基础建设要稳定，为因应企业全球化发展需求，更要有完善且跨平台的中介软件，以整合并沟通集团大大小小的单位与子公司，最重要的是，上层的应用一定要与业务紧密连结，也因此，她坚持所有与业务相关的开发项目，一定要由业务单位主导。
 

　　童至祥直言，她最着急的事情就是让IT人员了解， IT的目的不是技术，而是提升业务部门的战斗力，关起门来埋头苦干虽然也能做出功能完备的系统，但是没有意义，就像建造得又大又宽敞的高速公路，却因为疏忽动线合理性，没有车愿意开上来。
 

　　举例来说，为因应特力集团整合策略，IT部门计划将4家零售通路的ERP整合为一套系统，由于此项目与业务息息相关，童至祥非常清楚，倘若业务单位不愿支持，IT部门将会面临吃力不讨好的窘境，所以坚持业务单位主导，由用户规划项目进程、决定系统何时上线。特力集团信息长彭元珍表示，整个项目从发想开始到完成，都将由业务与IT团队一起努力，取得共识后，才会继续走下去。
 

　　彭元珍坦承，在跨部门沟通方面其实还有很大的努力空间，IT有很长的导入期，从说服企业投资到系统建置完毕、导入到使用者上手，通常要花上一年半载的时间才能看到实际成效，这是IT的必要之恶，对于业务部门来说相当难理解，加深了IT部门与业务部门沟通的难度。但这是必要的过程。彭元珍强调，尽管需要花很多时间做跨部门沟通，仍会持续努力下去。
 

　　整合与创新

　　尚未进行整合之前，特力旗下的4家零售品牌完全独立作业，有自己的会计、人事、营销、采购，包括IT部门也是独立的，童至祥表示，为了让资源互通得更彻底，这4家零售通路几乎全部打掉重组。
 

　　从2009年开始到2010上半年，都聚焦在台湾零售通路的整合与创新，2010年后半年已经进行到中国零售的部份，贸易4也已经开始重整了，零售跟贸易整合后所发挥的综效将会非常惊人，这是我的第三步，现在已经开始进行。童至祥侃侃而谈她所规划的远景。
 

　　除了整合之外，另一个关键则是创新，除了产品研发，更重要的是在商业模式、服务与营运模式的创新，强调整体的创新，从商品、卖场、通路、服务到整个组织，既是商业模式创新，也是营运模式的创新。
 

　　而为了特力集团发展策略配合，IT部门也开始了重整之路。我的任务很清楚，就是要负责集团所有IT整合。彭元珍开宗明义说，她带领来自各子公司的IT人员一同进行基础架构整合，打破原先系统各自存在的孤岛状态，建构弹性的平台，使跨部门资源能实时互通有无。
 

　　童至祥上任后，事情推动得更快了，彭元珍直言：她(童至祥)知道怎么支持CIO。IT部门尚在进行人员与系统重整时，由于没有太多机会跟业务单位互动，所以当IT部门试图延伸服务触角，连结业务需求时，一开始遇到了不少困难。
 

　　还好上位者相当支持，举ERP整合项目为例，因为童至祥在其中斡旋，让业务单位体认到此项目的重要性，顺利地组织起项目团队;彭元珍认为，每一位领导者都有自己支持下属的方式，很幸运的是，特力集团在整个IT部门与系统整合的过程中，都能碰到最合适的人、在最合适的条件下，一步一步达成目标。

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