从大学毕业伊始，怀着对未来职业理想的憧憬，他来到了广州友谊集团股份公司，当时在公司的电脑中心，做软件开发和项目跟进等工作。经过几年的努力付出，1995年，已经从一个刚出校园的普通员工，荣升为公司的副主任；2000年在业务部负责相关的工作；2003年公司成立了信息部门，他便顺利地成为了信息部门的领导，一直到现在。他就是广州友谊集团股份有限公司的信息部部长--王红海。对于零售行业的信息化建设情况，有着独到亲身的经历和实践。

　　零售业需要量身定做的系统

　　广州友谊集团股份公司从1988年开始，以电子收款机取代了手工计算。1992年开始建立收款机联网和后台，初步有了网络概念。1993年完成整个系统的后台建设工作，在销售和数据统计上发挥了很大的优势作用，考虑到需要把整个业务管理起来，继续建立和完善了财务、人事等系统，由于当时还是单店式的经营，这些系统整合的一体化管理还存在欠缺。

　　2001年开始正式搭建平台系统，基于从实际出发的考虑，选择了国内的系统。那时，全国百货都在做连锁的经营方式，需要成立采购中心和物流中心，当时已经有多个门店的广州友谊集团股份公司，也面临着同样的问题。于是以服务连锁经营为主要目的，对业务流程进行改造，对整个系统进行了调整。由于零售行业的特殊性，要求系统对公司的整个业务流程有较高的符合程度，同时考虑到团队、服务和企业文化，做事风格等方面的影响，当时只有ERP和财务软件引进了国外的系统.同时还搭建了一些相关的系统，如供应链、客户关系和商务智能等，并且一直延续到现在。所有硬件是企业内部的团队在维护，一些关键的像数据库、应用系统的开发做了一些外包。安全、网络、需求的分析和变更也由一个核心的团队担当起来。广州友谊集团股份公司目前的信息化建设的推进一方面要解决好对新增系统的投入问题，另一方面对原来的系统进行改造精简，需要提前做好人员配合工作。

　　对于信息化的投入和回报之比，王红海表示：“公司今年预算是1000万，以往每年都是7、8百万左右。从效益来讲，会持续带来收益；从人员工作效率的提升和企业文化的形成角度，信息化的投入是一个持续性的深入的过程，不能用简单的数字来统计。”

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