4、尽可能贴近合作伙伴

　　为了做到敏捷，公司有必要知道在其公司之外都发生了些什么。行动迟缓的供应商上游或堵塞的客户下游都有可能使最敏捷的供应链慢起来。为了避免出现这种情况，公司有必要通过网络接近足够多的合作伙伴，以弄清楚什么时候会出现缺货或过剩。

　　GKN 北美航空公司是飞机和航空器发动机零件的供应商，它非常清楚其最大的客户波音公司的需求和需要，甚至可以精确到小时和分钟。

　　GKN 北美航空公司成立于2001年，当时航空巨人波音公司决定放弃制造而集中精力进行装配，于是，它把其子公司作为一个独立公司出售给了GKN。即使如此，该公司的供应链也无法与波音公司的供应链完全集成，因为波音正在采用新的采购方式，如最小和最大库存门槛以及灵活的调度等。

　　GKN的应用管理员Gregg McDaniels称，公司所面临的挑战就是如何开发一个能够使GKN的生产与波音的需要相一致的系统。其结果就是Sentinel系统，这是GKN的事件驱动型制造系统，该系统可以通过一个基于Web的门户对波音公司的生产系统里的主要指数进行监控，并向GKN的ERP系统进行汇报。Sentinel可以根据零件的使用情况，通过增加、减少或关闭GKN的生产系统，对波音公司的需求进行自动回应。

　　Sentinel所提供的供应链的灵活性使产品的循环时间减少了38%，使库存减少了35%，总共节约了大约2500万美元。该公司的劳动力也减少了20%，因为Sentinel可以对供应链出现的变化信息进行跟踪，而以前这是由分析员跟踪的。

　　在开发Sentinel系统的过程当中，McDaniels曾坐下来与波音公司的主要人员一起分析系统需求。“我们当中有销售订单分析员、合同和价格专家、车间控制人员以及ERP分析员。” McDaniels列举说。他们提供了对波音公司最有利的有关性能的反馈信息，以及一个论坛，波音官员所提供的问题可以从这个论坛得到答复。“我们需要他们的大宗买进，这也是让他们大宗买进的最佳和最快速的方式”。

　　为什么波音公司在费力地解决其自身因航空业长期萧条所造成的问题的同时，还要花时间来帮助如今已是一家独立了的公司改进其供应链呢?“GKN的生意做得越好，我们从它们那里得到的产品也就越便宜。” 波音公司综合防卫系统采购供应商总经理Cassandra Erdelac说，“如果GKN因为其原材料供应商供货晚了而不能为我们准时提供零件，我们又对此不了解的话，这对我们没有任何好处。通过这个供应链，大家都连接在一起了。”

 

　　在过去的十年里，信息技术已经为供应链带来了巨大的变化，使其从一个定购单和提货单的小世界转变成了一个由数据交换构成的大宇宙。正如全球前100位首席信息官获奖者所说的那样，如今的挑战是如何利用由诸如实时数据的可用性、全球通信以及商业合作伙伴联盟之类的优势所提供的机遇，来建立一条不仅快速而且敏捷的供应链。

 

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