邹小川 联邦家私集团有限公司首席信息官

　　作为老板不能只关注这个项目的成败结果，在上线过程中要考虑这个ERP项目是否与企业的核心竞争力相冲突，要保证项目不偏离企业的战略方向。

　　东升公司出现的第一个问题就是对于这个项目没有一个风险管控的机制。作为生产部在生产的时候会有很多不确定性，作为物控部门应该有一个比较详细的数据，比如生产部门以前生产耗料是多少、可能会出现什么意外的情况，布料的超出、生产周期的延长，这些错误对于生产部门都是正常的。但是反过来，各个部门对于出错之后，没有一个很好的应急预案，这说明其容错机制很不健全。

　　服装行业的物料有其复杂性，应该针对不同的物料有不同的控制管理方法。比如战略性物料，就可以与供应商签订合同，我公司今年一定会在供应商这里采购多少物料，供应商只需要在我公司发出物料需求的时候及时供应就行，如果某些是特殊物料，就需要与供应商签订更为严格的合同。

　　第二个问题就是责权不对等。文章中的ERP实施动员大会上，老总说把这个项目全部交给CIO了，这是不对的。一个重大项目的实施不仅是信息部门的事情，还需要各个部门的全力配合。就好比上演一部戏，信息部门的主要职责是搭台，关键还要看用户部门如何在这个平台上唱戏。

　　第三，这个企业原本有一套库存导向型的生产机制，是应该能够保证其正常生产运营的，而企业为了减少库存、降低成本，上线了ERP，从本文来看，其对原有生产方式的改变较大，也比较突然，没有与原有的生产方式有一个很好的结合，生产和物控出现了混乱的局面。

　　减少库存与按时交货是一对矛盾，企业减少库存实际上就是增加了按时交货的风险，如果没有很好的风险管控机制，尽管库存降低了，如果最后临时去采购物料，会导致成本增加、物料不统一，最终得不偿失。单点效率不能等同于整体效率，为了避免“合成谬误”，需要对供应链进行计划协同管理。

　　第四，作为物控部门和生产部门，对于此项目的难产应该负有一定责任，但是其错误都是在合理范围之内的。更大的责任在于总负责人没有对这些部门做好上线前的统筹规划和分工协作，导致其出现了各部门之间相互扯皮、只关注部门利益、没有团队整体意识的问题出现。

　　王胜军 郑州宇通客车有限公司IT总监

　　ERP不能直接为企业提升利润，只能提高企业管理的水平，比如优化流程、减少库存等，它能够为企业利润的增加提供一种必然条件，但不是充分条件。

　　东升公司对ERP定位的目标就不正确。ERP不能直接为企业提升利润，只能提高企业管理的水平，比如优化流程、减少库存等，它能够为企业利润的增加提供一种必然条件，但不是充分条件。ERP做得再好，产品的市场打不开，也不能实现利润的增长。

　　BOM本身有其复杂性，需要各个部门及时、准确地维护。同时，CIO要对业务流程进行梳理，之后就要对各部门进行培训，让ERP所涉及到的每一个员工，能明白其所负责的这一环节职责是什么。同时，CIO还要明确制度，严格执行管理。从案例上看，东升公司的流程不是处于最优状态，而是各自为政，缺乏有效的沟通。

　　从案例可以看出，东升公司要从面向库存的生产方式转变为面向订单的生产方式。这种生产模式的转变，不是靠上线ERP就能够实现的，最主要的还是需要业务部门在销售预测、采购计划、库存计划、缺料和订单变动的应急管理等方面做出一系列的调整变化，ERP只能是支持以及配合业务的调整。

　　ERP的上线过程对于老总蒋卫国来说，本来是一个解决运营问题、提升企业运营绩效的机会，但是他没有看到这一点，只关注其最终利润的增加，而对于上线过程没有一个很好的管控，基本上是当了甩手掌柜。因此，作为CEO，他需要对ERP有一个重新认识的过程，还要增加对项目的关注度。

　　最后，东升公司一定不能放弃这个项目，也不能把所有原因都归咎于ERP。作为CIO赵黎明，如果想要挽救这个项目，他必须找到老总蒋卫国，跟他讨论清楚上线ERP的最合理的目标是什么？ERP能够做到什么、不能做到什么？其次要明确责任，各个部门一定要清楚ERP实施过程中的责任。之后就是建立规章制度，东升公司需要有明确的处罚制度来保证ERP的严格执行。第三，CEO蒋卫国必须出面去推动业务流程的精细化转变，让业务与IT结盟，寻找问题、发现问题，先在小的方面取得突破，建立信心，然后逐步推进。

　　孔令军 深圳富安娜家居用品有限公司电脑信息部经理

　　ERP项目实施的核心就是执行力，各个部门必须要按照事先大家达成的制度去执行。

　　东升公司最大的问题是各个部门缺乏统一的意识，协同工作做得很不好，本位主义很严重。

　　协同不好主要体现在BOM表上，表现在两方面，一是各个部门提交的BOM不及时。BOM要多部门的协同才能够确定，比如工艺工程部要提供耗材数据，财务部门提供成本核算，生产部门要跟工艺部门协调等；第二是维护BOM的人手的问题。虽然文中没有体现，但是在企业中也会经常出问题，比如一个企业每天都产生几十个BOM材料，这需要相应的人力把数据收集起来，及时地反映到系统里去。

　　确立协同工作流的形式，是有办法解决的。比如说某一产品在研发过程中，就应该把采购以及生产部协同进去，出现问题可以协商解决。假如某种材料很难采购、加工复杂，导致产能跟不上去，而另一种材料不会影响产品形象，且市场上有充足供货，几个部门就可以通过协商，更改成另一种材料。如果每个部门环节独立完成，等到交付生产之后才提出采购困难，临时更改BOM就需要大量时间，就会出现BOM表跟不上、交货期延迟等连锁问题。

　　东升公司第二个严重的问题是没有完善的制度建设及严格执行的行为。每个ERP的上线都应该有一个完整的计划，但是从他们遇到的问题来看，没有一个完整的体制保障。东升公司出现物料短缺的问题，任何企业都会遇到，但是他们没有一套应急的体系来保证生产的顺利进行。

　　第三就是执行力。ERP项目实施的核心就是执行力，各个部门必须要按照事先大家达成的制度去执行。而公司缺乏强有力的规章制度的执行力，要求大家必须要按照ERP的规章来做事情，也没有协调好各个部门之间的关系。

　　如果想要挽救这个项目，CIO就需要重新统一公司领导层的思想，大家在一个强有力的制度下协调工作。第二，ERP实施的重点就是执行，需要领导层来强化纪律，比如BOM必须要及时提供准确数据；而BOM制定之后，各部门就要严格按照BOM来执行。如果在生产过程中出现问题，就需要再进行一个计划、执行、检查、改正的过程，逐渐向一个最好的状态靠近。

 

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