由1992年创建联邦电脑部，亲自开发MIS管理系统并组建局域网，邹小川亲手开创和打造了联邦家私集团的信息化系统，并且一干就是18年。18年来，他坚持采取渐进式发展企业信息化的策略，紧密配合集团战略发展思路，建立了流畅的企业内外部网络、统一通信平台、OA平台，打造了生产管理、销售管理、财务一体化管理等平台。在联邦集团被誉为业界“常青树”的背后，我们不仅看到精致的产品、高效的管理、优秀的文化，更看到强大支撑着企业发展与管理的信息化平台。而这个平台，足以写照邹小川18年心血，也体现了一名成功CIO的智慧结晶。

　　联邦的“高速铁路”信息化

　　联邦成立于1984年，是我国最早的一批家具企业之一。联邦作为家具业的“常青树”，秘诀之一是较早的进行了信息化建设。联邦信息化始于1992年，结合联邦所处行业与自身业务的特点，它的信息化在产品、人员、生产、成本、业务方面有着独特的需求：

　　产品系列特点

　　联邦集团主要产品系列有民用中高端实木家具、软体沙发、床垫、定制壁柜、酒店家具、办公家具等，商业产品种类多，覆盖的范围比较大。而家具行业不仅需要跟随时尚性变化不断推出新理念的原创产品，还需要尽量缩短产品设计周期以满足快速变化的客户需求。

　　人员管理特点

　　联邦集团所属的家具制造业属于劳动密集型产业，需要大量的手工操作，在劳动力低廉的地区虽然可以获得较大优势，但是工人的整体文化水平不高，带来了管理的难题。最重要的，当信息化变革来临之时，要工人们去接受IT新技术新事物，推动起来比较困难，挑战性大，与目标之间有一定差距。

　　生产管理特点

　　联邦集团的组织架构包括商业本部，下面分广州、重庆、上海、北京分公司；业务部包括联邦国际、定制家具的联邦高登、面向酒店和办公工程的联邦酒店家具、山东制造工业基地山东联邦、狮山有制造本部、面向全国分销体系的特许经营。从市场覆盖来讲，已覆盖华南珠三角、华东长三角、华北及中西部的所有一、二级城市以及70%以上的三级城市，在亚洲、中东、美洲、欧洲、非洲都有业务。横跨南北的制造基地以及遍布全球的销售网络，对联邦的信息化建设提出了极大的挑战。

　　成本管理特点

　　联邦集团产品生产为定单型与库存型生产模式相结合，所以要兼顾个体成本与批量化成本等。并且，客户化需求定制变化非常大，如何第一时间从市场把客户信息、订单信息直接收回来非常重要。联邦国际有自己的直营店，商业分公司可以把信息实现汇总，但全国还有600多个加工商、1000多个专卖店是非直营的，属于特许经营体系的专营店，这部分信息也需要收集回来才能保证整个制造流程的顺畅。

　　业务接单特点

　　联邦的业务种类根据项目特点都有较大不同。工程类的项目如酒店家具，就是项目型管理，交付周期比较长；而国际业务因为市场是跨国的，制造也是跨基地的，项目执行过程会不一样。

图1 联邦集团信息化发展回顾

　　针对这些信息化需求，联邦从生产、制造到市场销售，发展到供应链、价值链管理，再到ERP，联邦打造了过硬的集团信息化。对此，邹小川表示，过去的集团更多是不同架构不同部门堆起来的集团，而联邦要发展，就要用信息化打造高度协同的集团，从作业层、协同、决策、控制四个层面形成立体的体系架构，通过IT高度的渗透去达成企业的融合。

　　首先，在作业管理层面，联邦根据自身的需求，由最急需信息化的作业管理模块，自主开发了材料核算系统。主要是理顺订单、仓库、销售流程，提升作业效率。

　　其次，在协同层面，由产供销的协同需求与企业生产业务的特点，形式了分布式的局域网络，随着互联网的内部的门户和OA平台发展，打造了高度协同的平台。

　　再次，在策略提升层面，2000年以后广域网协同方案是用VPN方式，这个基于企业和管理需要选择的过程，这时集团从分销和货入手，加强协同和基础网络建设，又一步提升了信息化的反馈，辅助决策分析。

　　最后，在知识决策层面，联邦引入即时通信等，作为多区域、多工厂、网络面向全国的大集团公司，制造基地也横跨南北，所有的计划都实现信息化系统的反馈来进行知识决策。

　　邹小川用“高速公路”比喻联邦信息化最终要达到的成果：“就像我国大力兴建的 ‘高速铁路’使国土面积缩小了九分之一，铺设的范围虽然扩大了，但是指挥控管面也扩大了，从真正的现有的硬实力和软实力做到了加强营运和管控，集团管控就要达到这样的效果。”

　　“高速铁路”的建立，离不开科学的精益设计、高品质计算工具、高素质的施工队伍等，而能让“高速铁路”这个概念能化为现实的第一步还是科学家的可行设计。在联邦“高速铁路”信息化里，邹小川用他的智慧描画联邦的可行信息化决策。

　　“高速”信息化，用“智慧”决策

　　在信息化里，要做一个可行的决策，不是一件容易的事情。在联邦信息化长达18年的信息化建设过程中，邹小川作为CIO要经历计划、号召、推动、实施等各方面的工作完成决策全周期。就在这个复杂的过程里，可以看到邹小川许多的智慧闪光点。

　　发起决策，源自信息化部门的高地位

　　众所周知，在信息化的建设过程中，领导层的支持很重要。而在联邦集团，IT部门的地位之高让笔者惊叹。

　　邹小川回忆到，当时的联邦作为民营企业的规模很小，但是即便是那时，信息部是先于人力资源部成立的，并且直接参与企业决策，可见IT部门的地位非同一般。 “企业一开始就重视IT，这跟董事长本身的认识是有关系的。企业当时需要有想法的人来支持，也因此自92年进入公司后，93年我就被直接升到电脑部主管，当时的行政级别是直接对总经理负责，高于总经理助理，有着独当一面的职能。97年直接成为监事会成员。”记者从侧面了解到，联邦是董事会制，所有重大决策都要由董事会11名成员做出共同决定，而邹小川作为成员之一，有更多的机会参与企业经营流程，在信息化的建设上也可以强势推动。由此可见，联邦集团的IT建设是比较早的直接参与到企业经营流程中，IT部门得天独厚的地位加速了信息化的进程，企业决策者的这份远见让联邦集团先发制人，形成今天联邦集团信息化系统在业内的优势。

　　尽管如此，达成决策后的工作还是非常困难的，要推动决策，就必须保证企业持续的进行信息化建设。

　　推动决策， 源自“渐进式“信息化策略

　　在信息化的建设过程中，能让企业持续的进行信息化建设，必定是让最高决策者能够看到高的信息化的投出和产出比，这个指标的达成也是信息化的难点——CIO如何让决策者看到高的信息化投入和产出比，以信息化的成果获得决策层持续的支持？

　　在联邦信息化建设初期，从不会到会，邹小川带着他的团队从模仿开始，通过收集业内的信息和案例来消化，进而自主开发。CIO是从团队和企业的角度来做共同的决策，甚至细化到背景收集。确立目标后，在小范围内通过个人影响力和部门来解决问题，这个自主开发的过程要支持在线业务，还要兼顾成本，所以邹小川强调采取“小步快跑”的方式体现信息化成果。

　　在信息化渐入佳境后，CIO要考虑随着国家信息化的成长，选择适应企业发展的新信息化系统，每当要选择新的信息化投入点的时候，邹小川非常谨慎。他这样形象描述他的“渐进式”信息化策略：“眼睛看着三年，嘴上含着半年，手拿筷子去拈了一年。”例如，时，在05年开始提出建立大型重点信息化系统，给企业决策者吹风，让他们知道要做投入，一直提两年后，在07年高层都耳熟能详后才开始决策投入，这样阻力会小很多。他表示，IT的变化是非常快的，一般企业无法跟上它的速度。要实现企业IT技术的提升，是需要企业适应和沉淀的，这个过程的长短，是企业越大越慢，同时应用内涵也会大幅度提升，是这样一个辩证的关系。走过这个过程是必须的，这样可以使结果更易更好的达成。

　　同时，要保证信息化成果的体现，那么在选择新的信息化投入时，一定是抓住企业当前的策略和战略要点，在重点领域突破。例如，在97年引进ERP之前，还是MRPII。那时联邦的成品是最重要的资产，折旧率很高。但是对成品的管理光靠仓库管理是不行的，有一些根据订单的配料合成需要协同的管理来解决。当时只有库存分析系统，而库存分析系统不能解决专门对订单管控，业内都没有现成的系统，因此信息化班子选择当时这个最急需的问题自主开发解决，重点突破销售和订单的指引管控，达到明显的效果。

　　邹小川强调：“达到高的信息化投入和产出比不是好大喜功，而应该始终回归本源，重视业务，重视人的能动力。”而恰恰是让其他人发挥“人的能动力”来实现决策，是让邹小川觉得最困难的。

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