每年的7—9月，是快速消费品的销售旺季。在这个时间段里，订单会如雪片一样飞到在上海百事有限公司（以下简称上海百事）总部的调度室。不过，今年的状况有了些新的变化。

　　作为上海百事的调度员，在李响的记忆里，在此前很长的一段时间内，当每晚订单落定，就要和一班调度员开始翻阅桌上堆积如山的客户订单，记住所有的运输地点，再凭借对上海地形的了解，把这些订单分组，按不同地段及货物品种凑成整车。通常是库房里一片狼藉，前来提货的车辆排起长龙。这边司机等待调度快些派车，那边客户拿着订单催促尽快发货，一会儿有人要求更改票据，一会儿又有司机商量着调换一下送货地点，工作人员左应右支，疲于应付。

　　2010年的夏天，对于李响来说，尽管天气依然炎热，但已经不像往年那样忙乱了。上海百事的总调度室里，一切井然有序。从订单录入、销售开票、订单审批、调度派车到库房发货，整个流程秩序井然，仅需两三个工作人员就全部安排妥当。

　　快速响应销售

　　身处快速消费品行业的上海百事，生产能力非常强，现在工厂一接到订单，就能马上组织生产，第二天就能按订单发货。在生产能力得到保障的前提下，销售管理就成了重中之重。

　　但事实上，销售却恰恰是百事最薄弱的环节。百事有一批渗透能力很强的业务员，但在市场数据收集和客户信息统计上却总是出错。身处市场一线的销售人员也没法及时得到后台的信息支持，即使出了单，由于无法全程跟踪，配送进度难以把握。业务流程的脱节，经常导致客户服务失控。

　　比如家乐福每年的订货量及现有货量，这对于业务员是很基本但很重要的客户信息，他们如果不知道，联系业务时就显得很被动。为此，上海百事耗费了大量人力专门进行数据统计，但准确性和及时性都难以保证。所以，上海百事需要一个平台将一线客户信息及时收集起来，及时进行统计分析，尽管这是一项非常枯燥的工作。

　　除了所划分的公共区域外，业务员还有各自的专属区域，他们渗透得非常好。怎么去和可口可乐及娃哈哈争夺市场呢？相关的政策是非常灵活的。但问题也随之而来，当业务员签订订单后，甚至连如何在最短的时间内将订单传到总部也成问题。业务流程的不流畅，影响了客户响应速度。

　　还有一个就是及时补货的问题。当客户进行卖场店庆等促销活动时，业务员需要及时对客卖场进行补货，但当他们向客户确认订单的时候，他们甚至不知道公司库房里有多少货。所以每天晚上业务员集中到公司开票时，实际订货量往往超过库存，而及时性的行业特点又使百事甚至来不及组织生产。在销售旺季时，可能有1/3到1/2的客户拿不到货，客户利益难以保障，公司形象也受影响。

　　针对这些复杂的“症状”，上海百事CIO臧宏鸣开出了“远程下订单”的药方。每个业务员都配备了智能PDA终端，当业务员签订订单时，可以随时通过PDA与总部联网的计算机联网，上传订单数据，为了节约成本，这些计算机每隔几分钟会自动联网更新相关数据，保证业务员的订单在第一时间得到审核和处理。此外，通过对ERP系统的深化应用，调整物流体系也是上海百事实现快速销售的一个重要原因。

　　ERP的深化应用

　　ERP的深化应用，是个令众多快速消费品企业茫然的问题，看似简单，做起来却很难，这需要勇气、方法和策略。从事信息化的工作多年的臧宏鸣坦言，百事公司在中国的系统设置比国外百事公司更复杂、要求更高。

　　相对而言，百事可乐在全球信息化建设中的政策还是比较开放的，美国总部把很多IT业务外包给了印度等公司，如果要用一套IT系统覆盖全球市场显然不太可能。也就是说，在全球范围内推广一套“标准”系统并不合适，因为不太满足各地的具体需求。此外，在中国市场环境下尤其如此，中国的快速消费品行业每天都在变化，而且变化的速度很快！消费群、整个业态都在发生变化，一些几年前可行的方法现在都可能无法适用，信息系统必须不断优化升级。

　　与其他行业相比，快速消费品行业系统建设的差异性更多体现在物流配送和仓库管理环节。首先，快速消费品的运输、库存的周转率相当高，差不多是非快速消费品行业的几倍，送货响应时间也须更及时。因此，企业必须对物流配送系统进行细化划分，信息系统需要涵盖线路优化、车队管理、送货次序等功能模块，以便随时了解物流的配送情况，并且同步记录实际销售情况。

　　除了运输配送，回收问题也是最繁杂的管理项目之一。在全市各家KFC（肯德基）网点、火锅店等餐饮娱乐场所内都配置了现调机和可回收的玻璃品饮料销售，针对这些设备上海百事需要定期维护，遇到设备故障还需24小时及时上门维修，对空的玻璃品等回收物需要及时回收，因此，IT系统的支撑就显得尤为重要。

　　臧宏鸣强调：“在对系统进行的调整过程中，要遵循‘从优处理’原则，尽量修改系统的支流，如果通过调整局部流程和修改应用参数能解决的，就尽量不修改主系统、主流程。当然，必要的时候，该修改的就要修改，该更新的就要更新。”事实证明，这个原则是正确的。目前，通过信息系统，上海百事可以分析出购买、交易、促销以及重要的产品需求等关键销售要素，结果同样的送货量，实行淘汰冗余数据、分析终端数据后，就可优化配送路线，这使公司每名送货司机平均每天节约了一个小时的工作时间，物流配送的工作效率也提高了八分之一。 而对于系统调整，他主张遵循“权变”理论，没有最好的，只有最适合自己的管理方式。根据企业发展的不同管理阶段，灵活应变地选择企业的管理方式才是上上策。如果没有仔细分析企业自身发展现状而盲目跟风搞流程梳理的话，彻底重组织和再设计企业业务流程往往会改变原系统，造成各种漏洞。

　　不过，“改变原有的流程，建立新的系统，这需要有个过程，我们这些年一直都在做。我们沿着需求调查每一个方向，逐步的去做一些管理流程改变，更多的是作内部的ＢＰＲ，把大部分管理流程梳理完。”臧宏鸣强调，ERP实际上是一个永续的项目。上海百事的系统优化会根据企业需求的不断变化而继续进行。他认为，这样既可以保证系统的持续运转，又可以为企业节省不必要的开支，是比较实惠的。

集成系统网络情报信息数据库

CIO频道人物视窗
CIO频道方案案例库
大数据建设方案案例库
电子政务建设方案案例库
互联集成系统构建方案案例库
商务智能建设方案案例库
系统集成类软件信息研发企业名录