创新是一个永恒的话题，不同的是，每个阶段的创新都有不同的推动力。在当今IT技术迅速发展，并越来越融入企业业务之时，IT成为了引领和推动企业业务创新的原动力之一。企业中CIO已经不单纯是高级技术人才，越来越多的CIO进入了企业管理决策层。他们需要让IT成为企业业务创新的引擎，在企业未来发展战略制定过程当中，发挥决定性的作用。

　　李静，上海电气电站集团的一位女性CIO，她睿智干练，在管理整个集团信息化过程中，始终希望能够做到行业领先，她对于创新有自己独到的理解。任晓彪，在美国华尔街工作十几年的IT专家，现为思科大中华区企业架构解决方案部主管，对于IT在企业创新中应该扮演什么样的角色，以及用什么样的方法将IT与业务实实在在地融合在一起，他有着前瞻性的观点。

思科大中华区企业架构解决方案部主管 任晓彪

　　在与他们两位的对话中，时常碰撞出富有远见的想法，以下是经过编辑的对话。

　　记者：你怎么看待企业中的创新？

　　李静：创新不一定是从无到有，它有可能是别人没有的，而我要做的；也可能是别人做好的，而我做的更好。这些都叫做创新。信息技术会支持业务创新，进而支持业务模式的创新，后者是一种更高的境界，因为实际上企业业务模式的创新会导致商业模式的转变，甚至导致消费者生活方式的改变。从目前上海电气集团的现状来看，我们能够做到技术创新、业务管理创新、业务手段创新，但是因为行业的特点，还难以做到业务模式创新，但是我坚信十年以后就能达到这个目标。

　　领袖厂商常常会给我们带来一些新的启示，比如思科组织的活动，从中不但可以获得很多创新的灵感和想法，而且能了解技术趋势，不至于在未来的 IT建设中走弯路。

　　记者：你如何看待在企业中以IT为导向的创新和以业务为导向的创新之间的异同？

　　李静：首先，IT人员和业务人员本身的出发点并不矛盾，都希望企业有好的发展，但是缺少共同语言。就我们而言，我一直对IT人员强调，要站在对方的角度说自己的话，做自己的事，这是最关键的。

　　其次，IT人员理解一个事物的理念和逻辑性跟他的专业和知识背景有关，他往往关注的是流程中的点，但是业务人员是职能型思维，与流程型思维存在较大差异。所以在企业中，除了技术层面、架构层面的工作外，其他诸如业务部门的规划、目标等工作，均要进行充分沟通。

　　IT人员关心的应是如何利用技术手段引导业务部门实现目标，这种引导应该是潜移默化的，有的时候IT部门要起到抛砖引玉的作用。当业务部门对自己的需求还不明确的时候，IT人员要帮助业务部门了解他们的需求，比如制作需求菜单，供业务部门做出选择。思科在这方面为客户考虑了很多，很多理念和技术已经跨越IT部门，而直接与业务部门的需求进行无缝对接。这大大减少了我们IT部门与业务部门的沟通成本。

　　任晓彪：我们现在正处在市场的转折点，这个转折点主要是如何通过IT的创新进行业务的突破。我们可以看到，一些业务的转型也是通过IT的功能和能力来实现的。我认为，未来将是IT与业务综合起来发挥创新能力。另外，很多企业对IT的关注度越来越高，有的已经将IT提升到了业务决策层面。比如说，在国外有一家全球性的基金公司，它的CEO本身还承担了CIO的角色，未来这种情况会越来越多。过去，CIO基本上是向CFO汇报，但是CFO的业务目标是充分利用资源、降低整体拥有成本，在这种情况下，IT就变成了成本中心。当把CIO提升到CEO或者董事会层面的时候，CIO的影响力就会越来越大。在这种情况下，未来的IT创新就会融合到业务创新之中。我认为，IT甚至可以起到带头的作用，给业务提供一些创新的理念。

上海电气电站集团CIO  李静

　　记者：由于IT人员和业务人员的视角不同，是否会在创新的过程中产生某些矛盾和冲突？

　　李静：开始的时候，矛盾和冲突是经常出现的，充分沟通可以减少冲突。经历过一次冲突，相互的理解就会更进一步，最后实现殊途同归。当矛盾和冲突出现的时候，如果以积极的心态面对，双方都会受益，但是如果以消极的心态去解决问题，就有可能变得两败俱伤。

　　当业务部门提出一个需求的时候，即使需求对IT架构产生冲击，仍要给予肯定，这标志着业务部门正在迈出创新的步伐。从IT的角度来看，如果业务人员提出的需求是未来必须要达到的，那么被动等待还不如主动出击。

　　任晓彪：业务与IT的冲突很多都是短期的，比如当出现问题的时候，会出现互相指责的情况。或者在衡量结果的时候产生矛盾。

　　归根结底，冲突的起因在于IT部门与业务部门之间互相不了解。这一点在很多方面都有体现。比如，IT和业务的目标是不一样的，这是非常严重的问题。另外，他们在衡量结果的时候，有不同的KPI。如此一来，他们的业务行为就会完全不同，这种冲突很多是历史遗留因素造成的。如果一直将IT当作成本中心，将IT支出当作成本来管理，这个问题就不容易解决。

　　记者：那么，应该如何处理IT部门与业务部门之间的矛盾？

　　李静：在与业务部门沟通的时候，就应该告诉他们，我们将研究如何实现他们的需求。在IT部门内部，我们要思考如何调整架构，以快速适应业务部门的需求，如果确实无法立即实现，就要告诉业务部门，过渡方案是什么。这样与业务部门进行交流，他们会更容易接受。

　　有的时候，业务部门不仅提出需求，而且还将解决方案也交给我们，这时我们不会立即否定它，而是先进行评估，看现有的架构、平台如何能够满足业务的需求，再看业务部门提出的方案如何，不能只认为IT部门有价值，要让业务人员感觉他们是有价值的。

　　任晓彪：首先要建立一个机制，让IT与业务有对话的渠道，我看到在很多企业的IT部门中都有面向业务部门的人员，他们被称为业务分析员，IT为了了解业务，努力地创造条件、建立机制。

　　另外，我发现很多企业都在进行企业架构的相关实践，在一些大的企业中，他们有企业架构办公室，也就是企业架构的组织部门，但是这个组织部门并不一定是物理存在的部门，有可能是从各个部门将相关人员调入。这样，就建立了一个沟通平台，它将业务部门提出的需求、IT所提供的功能及能力，在企业架构的框架下体现出来。以前，提到IT如何与业务进行配合，IT如何推动业务等问题，大部分人只是口头上说，但是现在可以把业务需求用一个框架组织起来，并且用结构化的方法，将业务架构与IT架构连接起来。

　　在企业架构这方面，利用最多的是银行业和政府部门。比如在新加坡，所有的政府部门都要求IT系统要遵循企业架构。在其他行业，像GE、Shell等企业也都在使用企业架构的方法。但是目前中国在这方面还刚刚起步，企业架构真正深入到IT部门、业务部门的还比较少。

　　记者：你是不是会感受到来自于业务或者行业的一些创新压力？

　　李静：我所有的压力都来自我们自己，并非来源于业务或行业。我非常羡慕银行和航空公司，因为这两个行业的信息化是他们的核心竞争力，信息化做得好就能与同行拉开差距。但是对于我们来说，销售是关键，技术、产品的竞争优势更加重要，同时降低内部的管理成本、运作成本也是不可或缺的。因此，我们的IT部门要以助力销售为导向，更多的时候不是进行业务模式的创新。

　　从长远看，IT创新必将成为核心竞争力，我一直觉得现在我们在播种，我给自己的压力就是努力在同行业中脱颖而出。即使外部市场没有这个需求，我们内部也在做销售支持系统以及客户服务系统等等。而且我们多开一个公司就拷贝一份系统过去，不需要重新架构一套系统，这使得我们扩大了相对竞争对手的优势。

　　记者：你认为，当 CIO面对行业、市场的创新压力的时候，应该如何应对？

　　任晓彪：我认为CIO首先要抓住市场趋势，因为当市场寻找到一个方向的时候，就会朝这个方向走，而不会被一个企业或者个人所阻止。

　　比如说虚拟化，在几年前思科就开始讨论虚拟化，在我们向企业提供IT架构的时候，虚拟化就已经存在于其中。但是很多企业对虚拟化还不是很了解，存在不同的顾虑。但是从整个市场来看，这是一个不可阻挡的趋势，所以我认为CIO首先需要了解什么是虚拟化，然后再配合其企业本身的条件和目标，来面对市场趋势。

　　当CIO面对创新压力的时候，不要害怕改变，因为任何系统都不会是永远不变的。

　　另外，我认为CIO在做规划的时候要有一个长远的视野，在分阶段实施的时候可以针对某个阶段的问题进行解决。在CIO设计架构的时候，不能让架构太松散，我们经常谈到一个规律，就是80%的架构应该是固定的，它在架构层面应该不那么容易被改变，否则这个架构就不是一个好架构，但是有20%的架构是可以针对业务需求进行灵活的调度。

　　记者：你们的发展目标是什么？

　　李静：我们的标杆是国外的行业龙头企业。从IT上来看，我觉得我们已经与他们旗鼓相当了。因为他们的IT架构建设得早，系统比较陈旧。我们的差距在于管理，IT系统真正发挥作用，要靠管理，管理不是靠IT一个部门能够解决的，需要一定的时间，可能要靠一代人、一代文化。

　　记者：目前，有哪些技术或者应用是你较为关注的？

　　李静：目前我们比较关注的有两方面，一是最新的技术方向，希望在建设新系统的时候能够把握趋势，提高IT部门的反应速度，能够迅速的利用IT新技术推动和引领公司业务创新，在这方面，思科的技术与理念给了我许多启发和思考；另外老系统如何进行平稳过渡，也是眼前我面临的较大问题。最后，如何快速地让企业的信息化水平上一个台阶，这是我的职责使命。

　　记者：你认为CIO们应该关注哪些技术和应用领域？

　　任晓彪：我觉得虚拟化、云计算、web2.0以及对业务智能信息的提取这几个方面都非常重要。要实现云计算，虚拟化是一个先决条件。很多人都把云计算当作一个技术来看待，但是我却不这么认为，我把云视为基于数据中心虚拟化及自动化技术的一个平台。在结合各种合作伙伴及新的业务模式之下，这个平台将可以为政府、企业或大众提供各种各样创新的云服务。

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