中航工业集团哈尔滨飞机工业集团有限责任公司（以下简称“哈飞”），作为国家重要的航空骨干企业及波音公司、空客公司等国际知名航空企业的部件供应商，于2005年正式启动国防科工委提出的“制造业数字化”课题。其中，2005?2008年为建设第一阶段，目前已进入第二阶段数字化建设中。哈飞的制造业数字化项目包括ERP、PDM和仿真共三大块系统。

　　航空制造业在以前的手工画图时代，从最初的设计，到工艺，再到车间工人，涉及到设计员、工艺员、工人、质量检测等多个环节，每一个环节就是一个节点，节点之间依靠“设计图”这个媒介，通过“模拟量”来进行信息传递，因而那个时代使用的管理体系也是航空工业从苏联引进的。

　　步入电脑普及时代以后，很多信息不再通过模拟量来进行传递，而是更多使用了“数字量”这个概念。与此同时，信息的传递媒介也从以前的设计图纸时代进入了电脑三维图时代。

　　航空航天企业的信息化建设已广泛应用在产品设计、制造、管理的各个环节，各种诸如CAD、CAPP、CAM、PDM和ERP等单项技术与系统的应用已经比较普及，产品研制周期明显缩短，设计制造质量显著提高。

　　基于这样的科技发展，国家通过大力推进“数字化制造业”这样的课题希望能够彻底改变航空制造业的制造体系和管理体系，从而改变制造业“手段是新的，观念还是旧的”的尴尬局面。

　　两套PDM体系

　　航空航天企业借助PLM来实现数字化制造管理中多系统间集成，达到信息集成，过程集成和资源共享。而PLM软件的功能实际上是PDM软件的扩展和延伸，PLM软件的核心是PDM软件。

　　当PDM系统刚刚兴起时，哈飞就与业界同行同步开始了对PDM的调研，只是没有在一开始就匆匆上线。直到2004年哈飞对PDM在企业中的应用研究才正式启动，此时的哈飞，已经成功实施了CAPP软件，CAD/CAPP/CAM已经成为工程技术人员普遍使用的工具。2006年，哈飞完成了PDM系统所需软硬件的采购，为PDM系统的实施建立了必要的物质基础，2007年年初，哈飞为PDM系统的实施制定了详细的工作计划。

　　从PDM系统来说，目的是提高效率，定性设计。但在哈飞信息工程科科长金哲珠看来，在航空制造业中概括地描述PDM并不准确。

　　“我们所说的PDM主要是围绕设计环境来的，原先的想法是把PDM的功能扩展一些，拓展到制造领域，管理制造环境下的信息，但是实际上这个很难做得到的。”金哲珠表示，原因是设计环境主要关心的是设计状态，每个设计版本都要保留完整的数据状态；而制造环境是根据某一个确定的产品状态进行制造，这时候就带来一个问题，制造环境和设计环境对数据的关注和需求不一样。

　　设计结构的数据是从顶层往下分解，最下面是零件级；制造状态的结构虽然也是这样的分解模式，但是从效率来讲，制造环境中遇到的雷同项需要合并；另外，从工艺角度来看，把所有数据都纳入到一套PDM的设计管理中，目前来说很难做到。

　　基于这样的现实因素，哈飞提出了“两套PDM体系”的概念，一个是面向设计环境的，一个是面向制造环境的，同时这两者必须实现有效连接。因而，在哈飞内部还有另一位IT负责人王丹爽，其主要职责就是负责设计环境下的IT建设和管理。

　　型号管理

　　制造业数字化除了需要PDM系统，ERP系统也无可回避。“ERP这两年一直在投入，但是比较难做起来。尤其在航空制造业里面，这个问题可能会更突出一些。”金哲珠表示。

　　原因何在？众所周知，ERP的核心理念来自于物料需求计划MRP，其前提是产品状态的稳定性。传统意义上的ERP是针对通用制造行业而言的，适用于生产周期短且结构不太复杂的行业，比如汽车制造业等批量生产行业。它的种类可能会多一些，但是每个种类的产品状态都能够达到批量的稳定性。

　　但是对于航空制造业来说，可能每一架飞机的产品状态都不一样。而且航空产品的生产周期往往比较长，生产一架飞机可能需要一年。而航空制造业所面对的客户，在这一年的生产周期当中，客户的需求也会有很多变化，过程中需要更改的东西很多。所以面对长周期和产品状态不稳定性的航空制造业，应用传统的ERP系统来管理，显然是有问题的。“所以我们正在想办法建立另外一套体系来管理，当然也是基于ERP原理的。”

　　金哲珠所说的另外一套体系即指哈飞的项目管理体系，也叫“型号管理”。型号管理是指哈飞针对其生产的一个结构复杂、周期偏长的机型特别设置的一套相对于ERP更进一步的管理模式，其中包括生产、采购、库存、销售、车间管理、物料管理等几个模块。

　　哈飞非常注重项目管理的知识理解和经验积累。在项目管理方面，哈飞实行副总工程师负责制，每一个项目都由一名副总工程师主管。目前，适应于项目管理的“型号管理”信息系统正在建设中。

　　反馈机制

　　航空制造业向来走在工业信息化的前列，哈飞公司的信息化建设也一直得到了普遍的支持。并且为了配合信息化的顺利实施，哈飞进行了内部改革，形成了扁平化的组织结构，使得信息更加畅通。

　　对于坚持建设数字化制造业，哈飞人深信不疑。但在信息化过程中，哈飞也遇到了很多问题，以致这条路走得有些缓慢，建立长效的“反馈机制”便是其中之一。

　　反馈机制的模式取自于精益生产的概念，其基本思想来源于MRP2，只是MRP2的信息流向是单线且向下的，只要对下生成一个需求即完成任务。

　　众所周知，在本田的“精益生产”概念中有一个典型的管理模式叫做看板管理。哈飞的“反馈机制”即是将以前的实物看板换成“电子看板”，以电子看板为媒介，来收集生产过程中的实时信息。

　　这样的信息往往都是零散且不规律的，电子看板需要经过一定的归类和整理，将信息向上游提交给决策层，然后决策层再通过电子看板向下游传达，从而实现上下的有效反馈和及时调整。

　　“这个反馈机制可能不太好建立，目前在国内还没接触到可以借鉴的成功案例。”金哲珠表示，他们已经接触了一些厂商，得到了一些很好的想法和建议，但是目前还处于撰写计划的阶段，大概明年才能正式启动。

　　IT投资模式需要改变

　　金哲珠坦言，在接触国外的技术同行和管理人员过程中，能分明感觉到人家的信息化确实做得很好，但是很难看出别人做好的窍门到底在哪里。当然，国外同行对信息化的投入和重视程度也是国内企业所不能及的，其信息化比例高达8%左右，而国内只是在0.2%?0.6%的水平。

　　“在我们国家，往往是企业申请一个大项目，然后从项目中挤出一点资金来进行IT投资。”金哲珠介绍，这样的IT投资模式必然带来了投资的不连续性，从而使得企业的信息化建设形成孤岛和断裂弊端。

　　我们可以向空客、波音去学习模式，但是其在信息化建设方面的高投入确实让国内企业很难企及。关键还在于，尽管很多时候他们的信息化项目也未能达到预期的目标，但是“人家一直在增加投入，始终在坚持。”金哲珠表示，信息化投入的持续性至关重要。

　　信息化概念的广泛普及使得现在的企业领导也越来越多地接触到信息化，但是领导对于信息化理解和期望的不一致也致使很多企业IT人员往往处于进退两难的尴尬境地。有的领导对信息化抱有极大地期望，希望可以解决所有问题，而有的领导却处于另一个极端，觉得资金投入进去了却没有什么变化，做了也是白做，不会有大的改善。

　　有的领导从国外考察回来，发现人家的信息化使用得非常好，便马上要求上马新项目。实际上，信息化有个特点，就是往往用起来越简单的东西付出的代价、投入的资金也越大。

　　在金哲珠看来，信息化只是一种手段，如何把管理理念反映到信息化系统，这才是关键，与领导沟通，包括与横向部门的沟通，都需要时间。在金哲珠的日常工作中，有的同事甚至开玩笑地劝他需要像传教士一样去耐心布教，搞好信息化的宣传工作。

　　航空工业能够带动很多行业包括材料行业、制造行业的发展。近年来，我国的航空航天事业发展迅速，取得了不菲的成绩，通过一些国际合作项目以及一些转包生产等项目，在软硬件方面已经与国际接轨了。

　　比如在产品设计方面，我们与波音、空客等公司采用一样的产品设计软件；在产品制造、加工方面，我们采用一样的数控机床；在信息管理方面，我们采用一样的PDM软件，等等。但是，我们制造出来的产品质量却与世界水平相差很大，这里排除一些尖端技术我们确实达不到世界先进水平的因素以外，还有资金、管理水平、材料加工、信息化等方面的因素制约着我国航空事业的发展。

　　下一步怎么做，金哲珠认为，对企业的IT投资模式必须改变，不能这个项目挤一点，那个项目挤一点，应该是整体的规划和持续的投入，这是实现信息化提升的物质基础和必要保证，否则之前的资金都是白仍了。

　　对于云计算技术在航空制造业的发展前景，金哲珠认为云计算是将来的发展趋势，但是基于国防工业的保密问题，航空制造业可能会比较慎用，但是民用飞机制造行业特别是与国际合作的项目应该会相对开放很多。

　　“资源共享的思想是很好的，航空工业的敏感部门不能用，但是某些部门的IT建设还是可以借鉴经验的。”

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