前不久，厦华电子的股民在经过了漫长的等待后，终于松了一口气：在连续亏损三年，股票去年被暂停上市后，厦门华侨电子股份有限公司的2009年度财报 “出人意料的漂亮”，厦华电子以出口量比增90%、出口额比增50%的业绩，净利润突破1亿元，位居国产品牌企业平板电视出口排行第一。这意味着，厦华电子保壳已无悬念，并且有望不久以后恢复上市。

　　但是，除了股民劫后余生的狂欢，厦华电子的V型反转给更多人带来的可能首先是惊奇，人们还没有淡忘去年金融危机时期国内很多著名的家电企业出口遭受挑战的艰难情景，这与厦华电子的独善其身形成了鲜明的对比。

　　“在过去的1年里，厦华生产线基本是24小时流水作业，开工率达100%，全年工业总产值同比增加20%以上，公司新增了2条生产线和1200个就业岗位。”厦华电子董事长王炎元随口列出的数字搁在平时都令人欣羡，更何况是在去年那个特殊时期，那时，别人也许正在忙着停掉生产线遣散工人。

　　自从中国家电企业进入新一轮的“大时代”，已经形成并且趋于成熟的开放体系，以及处于全球化大背景下的竞争，缺乏核心竞争力的中国企业一度陷入惨烈的防御作战，低价的出口策略又极易招致反倾销的大棒，这些现状都使厦华的逆势反转多了些突围的意义，这个披星戴帽(厦华电子的股票名称因为企业连续亏损成为*ST厦华)的企业终于迎来了生机。

　　其实，在王炎元举重若轻的数字背后，厦华电子经历了一次涅槃。

　　虚弱的巨人

　　“如果金融危机早两年来，这个企业也许就垮掉了”，时至今日，回首过去，厦华电子副总裁罗俊辉仍然心有余悸。

　　罗俊辉原来服务的企业是台湾华映光电，2006年在华映光电入主厦华之后，他来到了厦华电子，开始用IT战略支撑厦华电子的转型之路。

　　在以往，尽管厦华电子在国内家电行业算是知名品牌，外销量也做得很大，产品的销售量和市场的占有率看起来都还不错，但是内部管理并不严谨，“一些风险还是很明显的”。

　　比如，从企业的经营面来看，库存管理涵盖的范围很广，如果不做分类细化管理，库存问题蕴含着很大的经营风险。而厦华电子原先的库存是没有办法精细化管理的，当时盘点出有4000万的残次品，管理人员并不知道这4000万是怎么来的，“到底哪些是加工完的，哪些是生产线造成的产品报废，哪些是设计变更造成的，哪些是原料品质问题造成的，哪些是属于返修回来的东西”，几千万的东西就这样放，可能放几年都没人管。

　　在销售方面和预算管理上，问题同样很多。例如原来一个门店，可能销售量很少，但把促销费用、店铺租金等以各种名目年末报上来销账，费用高得惊人，在原来管理混乱的情况下，“过了也就过了”。

　　虽然厦华电子的出口量一直很大，但是企业却一直亏损，症结就在于，多年来在厦华电子海外销售体系里，因为没有严格客户信用考核，信息系统孤立，隐藏着大量的客户的坏账;另外，早期经营战略布局不合理，累积的问题频频爆出，厦华电子外销市场很多国家和地区都经营着自有的品牌的产品，在当时对整个海外的运筹管理能力不足的情况下，在海外市场运作自有品牌的还是非常困难的，经营风险巨大。

　　“这些东西就像一个脓疮一下，你哪天发现了，把它弄一下失血了，可能就快休克了。”罗俊辉说。

　　战略转型

　　2006年，台湾中华映管成为厦华的第一大股东，而随着众多有台湾企业管理经验的高管空降到厦华电子，一场管理的变革已经箭在弦上。

　　在王炎元看来，厦华电子反转的最大的原因是“产品品质”，占到了七成的因素，而品质通过管理改善后的全面提升，正是厦华电子从做大到做强战略转变的一个突出战术表现。

　　对此，罗俊辉解释说，原来的厦华电子考虑的是把品牌打出去，并不考虑每一张订单是不是赚钱，而现在，厦华电子考虑的就是每一单生意都必须赚钱，“不赚钱就先给他砍掉”，不是急着做大，而是先做强。

　　为了落实厦华电子做强战略，一项信息化管理再造的专案工程随之启动，

　　如果说厦华电子原来的决策模式基本上没有制衡和管控的概念，基本上是各自为政的方式，那么这次管理革新的开始，其实就是要将华映的这种流程化管理的理念，移植到厦华来，并结合企业实际优化后固定下来，流程化管理的过程能够把风险有效地控制起来。

　　在大的战略转型方向指导下，厦华电子管理团队倾注了大量的资源，对厦华进行重新战略规划、系统流程再造。其实在管理方面，厦华电子的策略看似很普通——就是进一步提升产品力，即“正确的产品、有竞争力的价格、稳定的品质、良好的交货与服务”。但不普通的是，厦华电子非常关注策略的落实执行，不仅“说到”更强调“做到”、“做好”。

　　通过一段时间的努力，厦华电子得到了业界的认可。在2008年，全球最大电器零售商曾对国际各彩电厂商进行评分，厦华的综合供货质量被打出了98.6的最高分，而以前厦华很多时候只能获及格分。

　　也正是因为这样，才使得越来越多的客户，主动将其原给第三方厂商的订单转给厦华电子，这也是厦华电子在金融危机时期安然过冬的主要原因。

　　与此同时，厦华电子明确强调了合理利润的诉求，在优化产品结构的基础上，改善了销量与利润的平衡难题。据统计，在竞争激烈、价格一路杀跌的全球彩电市场，厦华的内销毛利率提高了5个百分点，外销毛利率也提高了4个百分点。

　　对于厦华电子的转变，厦华电子海外营销总部副总经理郭兵的体会最直接—— “很多事外界看不懂，其实如果不是当时及时战略调整，厦华出口恐怕挡不住此次寒流的冲击，更别提逆市增长了。”

　　产业链整合

　　其实，厦华电子能够实现自己的战略转型，和其IT系统从支撑到优化的商业变迁关系密切，尤其是随着华映高管团队空降厦华，将一些管理经验系统地输入厦华。

　　厦华还从研发设计这个源头就开始进行质量控制与成本优化的规划，通过对繁杂的零部件、材料等进行简化与标准化，提高新品开发时效，并提升其竞争力。

　　依靠IT支撑,厦华电子实现国内家电业内独家的产业链整合，此举是厦华电子铸造核心竞争力最典型的管理实践。

　　事实上，作为厦华第一大股东的华映集团是全球第五大液晶面板厂，其强项就在中小尺寸面板领域，同时，华映还是世界第三大CRT显像管厂。

　　罗俊辉告诉记者， 华映入主之后，集团做的最重要的事情就是产业链整合，“也就是一体化设计”，具体流程就是，透过两边研发部门的协同，从台湾那边面板设计生产之初，就已经知道厦华电子的电视需要什么样的参数，反过来，厦华电子在设计结构件时候，也知道台湾那边相关参数，省去很多不必要的材料花销。

　　从设计环节开始做起的产业链整合，让现在的厦华电子从产品设计之初，产品需要做成什么样的规格，市场的需求是什么样，电路板的参数都已经跟上游生产端沟通好了。一体化设计还体现在整个零配件的标准化方面，原先某一个备件品项可能达到成百上千种，但现在采用集成设计，只剩下数几种规格，大大减少降低采购和管理成本。

　　企通社资深分析师苏记认为，厦华产业链整合后的优势开始真正显现，与夏普、索尼、松下、三星等所具备同样的产业链话语权开始落地。

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