在制造行业中，想要单单依靠某一种特色而立足市场似乎已经是不可能的事情。处在这样风口浪尖上的青岛地恩地集团公司(以下简称D&D)公司IT主管周飞虎对于这一市场有着更加深刻的体会与评价：“面对这个市场，企业要想在竞争中取得优势地位，就必须要有不俗的表现，仅仅是达到标准是远远不够的。对于D&D来说，由于产品多是以出口为主，因此公司的竞争力在于是否能够生产出品质高于国内标准，但是价格又拥有竞争优势的产品。在这其中，现代化管理手段具有举足轻重的作用。”

　　信息化瓶颈

　　周飞虎回顾公司发展历程表示：“10年中，伴随着企业的不断扩大与市场的不断发展，挑战也越来越多、企业业务越来越复杂。D&D所属的产业非常特殊，伴随着快速变化的市场形势，订单会随需而变，生产也必须灵活控制。接到时间非常紧的订单时，就是考验企业应变能力及协调能力的时候。能不能按照标准及时地提供给客户产品已经不再是产品层面的问题了。产品往往能够给客户带来很多便利，甚至是帮助客户赢得更多机遇。一来二去，不但能够使企业得到锻炼，也会在行业中塑造良好的口碑。”

　　此外，如何在完成销量订单的情况下还能控制单位产品的成本成为各大企业竞争的热点。对于品种多而量小的订单是万万不能忽视的，与印刷厂的工作流程类似，机器一旦开动，生产10万件与生产1万件除了原材料的不同，人力及设备的磨损程度相差无几。在这里考验的是哪个企业能够利用信息化手段通过管理达到协调生产的目的，这也是D&D在多年的摸爬滚打中悟出的真理，更是D&D面临的挑战：订单、急订单拼的不单是速度，更是质量，如果二者不能合一，就不是合格的产品，更谈不上出色的企业。10年来，D&D逐渐认识到，以准确的数据为支撑的生产，能够为管理提供便利，更能给决策层提供可靠的决策依据，这是D&D目前挑战的重点，也是D&D希望利用信息化对企业进行长远规划的目的所在。

　　选型优中选优

　　2000年开始，D&D使用一家本地公司提供的财务软件，这是D&D与管理软件的第一次接触。但是随着业务的不断发展壮大，很多问题凸显出来：如内部系统不能将生产物料等项目同时纳入财务系统中;各分公司的系统与集团管理系统不能相容;而随着机电分厂的落成，原来的老系统越发感到吃力，远远不能满足D&D的要求。在这样的形势下，2006年，D&D选择了SAPERP。

　　2007年1月ERP系统开始启动，历时5个月，2007年6月系统正式上线。

　　周飞虎介绍说当时为这次的ERP项目制定了如下目标：

　　·建立健全公司信息化系统，实现财务与业务系统集中统一管理，实现信息、数据完全共享。

　　·改造传统业务流程，将业务及管理流程规范化。

　　·在规范流程的基础上，将优秀流程固化。

　　·通过ERP系统将产品的生产周期从21天缩短至15天。

　　·保障资金流顺畅，实现资金周转从105天缩短至80天。

　　可扩展ERP系统

　　对于ERP系统本身周飞虎认为：ERP系统在国内企业的成功运行比率很低，但是经过考察发现失败原因多半是对自己没有清醒的认识，在没有对企业定向、定型的时候就盲目地选择了产品及合作伙伴。对于D&D来说，产品是以出口为主，产品生命周期长，因此D&D需要具备扩展性功能，并能够和国际接轨的ERP系统。

　　对于ERP系统的实施过程中，“D&D就开始进行相关设备的配备以及历时1个月的同步人员的培训”，周飞虎介绍说。当时在项目启动阶段，公司就将业务蓝图制定为高层指导业务、业务反馈用户;而且，利用这一阶段对新系统流程进行梳理、优化、结合。在测试阶段，D&D采取逐个单元的方式，集中主要流程，要求所有单元都要达到服务于最终客户需求的目标。并同时制定出以工作组为单位，执行上线切换的上线策略。

　　数据集中管理

　　D&D的业务要求所有数据能够集中管理。在这套新ERP上线之前，D&D的财务系统与仓库系统是独立的，周飞虎在ERP系统上线后帮助二者在统一的基础上达到了一致性，实现了对物资数据的分析。以前清查一个项目需要3-5天，而现在1天就可以解决问题。此外，在订单系统中，效率的提升可以将下单周期缩短至1天内，即第一天接到订单，第二天就会下采购订单。而这种效率的提高，是按工序下达订单带来的改变，其优势在于可将三大工序中周期较长的项目进行灵活调动，从而免去了等待的时间。

　　另外，在销售统计分析中，业务与管理分析项目省去了派专人进行数据收集的繁琐工序，而且数据信息更加客观，对决策层的指导更具意义。

　　而在客户信用管理项目中，三色预警机制的建立大大降低了信用风险：三色预警对客户的信用管理从超期额度，超期时间，超期比例三个标准综合进行考量，三色预警机制对于D&D公司控制账源、考核客户的信用度都有很好的促进作用。如果发生超出信用允许标准的情况，在业务员下单时立刻进行提示，预防收款风险。

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