中联重工科技发展股份有限公司(以下简称“中联重科”)信息总监王玉坤属于现阶段典型的“飞人”一族——家在北京，工作在湖南长沙，平均每两周一次往返于北京和长沙之间。王玉坤说，这在中联重科非常普遍，有很多同事都是两地来回飞的状态。

　　2008年8月，就在全球目光聚焦北京的时候，王玉坤却离开了北京，加入中联重科。在花了3个月的时间了解公司的整体情况之后，10月底，王玉坤完成了中联重科的信息化建设规划，并得到了公司CEO办公会通过。于是，中联重科信息化系统升级改造项目全面启动。

　　中联重科信息化升级改造项目的建设目标，就是计划用3?5年时间完成中联重科信息化的整体布局，实现中联重科主要业务的信息化。这份规划把信息系统升级改造项目分为三个阶段：第一阶段，事业部重点突破;第二阶段，集团层面推广应用;第三阶段，支持全球化布局。王玉坤说，信息化的首要任务就是要为集团的发展战略服务。

　　中联重科的发展战略是以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变+聚变=全球化”的战略。“裂变”包含自身的裂变，形成多个专业化的事业部，也包含通过并购完善裂变，围绕主业，使产品门类齐全。“聚变”是指国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部，成为全球化公司。中联重科希望，用信息化手段提升企业战略管控能力，支撑公司国际化转型，做促进“两化融合”的排头兵。

　　王玉坤加入中联重科的第一年，即2008?2009年，是中联重科的信息化布局的第一阶段，工程起重机事业部和混凝土事业部是其两个最重要的试点事业部。据王玉坤介绍，中联重科信息化升级第一阶段的工作重点即OA、PLM和ERP。“现在除了ERP没有上线以外，其他系统都已顺利上线。”

　　集团OA拓展应用

　　其实，作为工程机械行业的排头兵，中联重科一直非常重视信息化建设，公司成立之初就部署了自主研发的OA系统。但是，当时OA的主要功能仅限于一般性地传输文件、收发邮件和发布公告。后来，随着企业收购和不断壮大，原有OA的局限性日渐明显：架构出现问题，效率日益低下，员工怨言不断。所以，早在信息化规划还没有出台的2008年10月，中联重科就率先启动了OA系统升级换代工作。

　　“这也是根据企业战略要求展开的。因为2008年中联重科收购了5家企业，为了管理文化统一，首先要统一管理办公系统，我们的老系统几乎无法继续支撑复杂的应用需求，所以更换OA系统很迫切。”王玉坤如此表示，“改造OA系统的时候还定了一个必须完成的目标，就是流程审签功能必须上线，否则系统就下线。”

　　自2008年10月起，用了2个多月的时间，中联重科将自主研发的OA系统换成了从外部引进的一套OA系统，2009年1月1日，新的OA系统正式上线运行。

　　“现在全集团的流程审签都在OA系统上执行，包括事业部和集团总部。”王玉坤介绍，目前中联重科OA系统支持集团应用架构，它在事业部内可以独自流转;在集团和事业部之间也可以相互流转，彻底实现了行政办公的全流程管理。

　　为了保证OA系统上线，IT团队做了大量培训工作，采用对高管进行一对一培训，中层干部进行集中式培训方式，保证了流程网上审签正常运行。王玉坤说，以前很多文员拿着文件，在办公室之间来回穿梭的现象，现在很少看到了。

　　王玉坤刚到中联重科时，对于审批流转时间做过一个测算，平均一个流转需要7到15天，最长的35天没有审完一个流程。现在，除非有异议，需要讨论可不可行的时间长一点，正常情况文件流转都在1到4天。

　　王玉坤还透露，现在董事长是使用OA系统最好的一个。“很多文件最终都流转到董事长那里去签，他目前走到哪儿都带着电脑，不像以前的纸质文件，需要回到长沙才能签。现在只要是没有异议的文件，到他那里一般当天都能签署完毕。”

　　“董事长对网上文件审批都是亲自处理，有异议的他常常发过来，跟我们说清楚或者我们再写一个报告把问题解释清楚，他就签了。只有董事长亲自用了这个系统之后，才真正把整个信息化局面带开。”王玉坤强调，新版OA上线之后，董事长曾通知大家，所有给他的文件都要从网上过来，一下子扭转了形势。

　　据王玉坤介绍，目前，中联重科协同办公系统注册用户数7404个，活跃用户5564个，日均在线应用用户2200人左右。截至2009年11月30日，点对点信息交换总量达到140多万条，网上办结流程审签26000多个。经过近一年时间的推广应用，目前月均办结流程数量已稳定在3900左右;通过成立专项小组，解决了系统稳定性与速度问题，OA系统已进入稳定、高效的运行状态。

　　2008年，中联重科收购了5家企业，包括收购世界排名第三的意大利混凝土制造商CIFA。王玉坤坦言，收购企业的文化整合是一件有挑战性的工作。中联重科在国内企业收购上已经形成了一套完整的模式。“这套体系体现在各个方面，OA办公就是很重要的一块，他们很快就会适应中联重科的运营模式从而融入进来。”

　　ERP整装待发

 

　　中联重科信息化系统升级改造项目第一阶段的另一重头项目是ERP建设，主要在公司本部、工程起重机事业部和混凝土事业部3处试点。其实中联重科ERP项目早在2008年10月份就开始了，当时主要工作是选择产品和服务商。王玉坤认为，选型是一种企业管理文化的选择。

　　2009年3月2日，公司ERP项目正式实施。3、4月份完成需求调查，5、6月份完成蓝图设计，7、8、9月份完成蓝图实现工作，11月份确定在工起事业部常德制造单元试运行。目前常德制造单元ERP系统已于2009年12月7日正式上线运行。

　　混凝土事业部全年投入了部门2/3以上的人员参与ERP项目实施。据王玉坤解释，ERP系统原计划于2009年10月9日上线，但由于ERP项目和PDM(产品数据管理)项目实施时间重叠，并且由于PDM系统供应商3月发布的物料编码体系，需要对所有零件重新编码并对图纸进行清理转换，因而产品设计、工艺、制造、采购及供应体系全都受到影响，于是，混凝土事业部上线时间更改为2010年1月。这样，从2010年开始，公司主要业务将进入新ERP系统中运行。

　　谈到ERP项目中最耗精力的环节，王玉坤认为是基础数据整理环节，共耗费了5个月的时间。“像我们这样由传统研究院改制过来的企业，原来企业管理没有现在的企业管得那么细致，所以很多数据比较粗，加上信息孤岛比较多，比如研究院一套体系，财务一套体系，制造一套体系，多套编码并存，编码的统一，是我们最辛苦的工作。”

　　针对此次ERP项目实施，中联重科本部成立了一个项目领导小组，由董事长任组长。公司本部做项目总控制，同步协调集团财务和两大事业部财务及ERP，同时还要协调流程改进，做到全面同步。

　　中联重科信息化系统升级，公司层面的建设目标是实现“集团层面的管控核心”，即统一平台，集中部署。以后，不管在哪个事业部，要建设信息化系统，可以先行一步，但是必须保证和集团平台一致，不能另选其它平台;集团控制方面包括财务、人力资源、OA和ERP等系统都是集中部署，不能各部门单做一个服务器，这就为集团管控带来了方便。

　　“组织上是分权的，但是信息系统是集权的，这是我们整个实施过程中服从战略发展的一个很重要的考虑，不是为了建一套系统而建系统，而是为了企业对战略信息的掌控。”王玉坤介绍，目前，中联重科除了CAD因为人员的使用习惯没有要求集团层面的统一，管控系统方面必须公司层面统一化，CAD在事业部层面也必须保持一致。

　　这样的战略与规划让中联重科在ERP建设中形成一个独具特色的实施队伍，那就是在集团信息化部门的统一规划与管控下，所有的ERP项目都是由所在的业务部门领导做项目经理，而不是传统的IT部门成员做项目经理。“这样，业务部门自己会有很好的沟通，因为最终信息化系统是他们来用的，他们的管理思想体现在建设过程中是很有价值的，IT部门没有必要抢这个风头。”

　　每次开项目会议，都是由业务部门经理做主持，王玉坤从来都是旁听。“哪些地方我觉得有偏差了就出来说几句，没有问题就当我不存在。”王玉坤总结，正是这种集团集权管理和分权到各个事业部相结合的做法让中联重科的信息化之路相对顺畅很多。

　　目前，基于已发布的92款产品，工艺BOM、工艺路线的数据基本准备完成，已进入上线前最终准备阶段，这也是压力最大的关键时刻。王玉坤坦言，就在接受记者采访的同一个星期，项目会议频繁到每天从早到晚，财务、库存、研究院等所有部门领导都来参加，做总协调和分工，确定上线策略以及数据编码分工。

　　因为在数据整理完一遍后，发现产品与数据匹配有很大的偏差，匹配率只有三成。分析原因后，才找出很多原来的老产品留下来的零部件和配件堆积着没用。最后会议定了一个原则：即使不用也要编码。

　　于是，大家不得不继续进行编码工作。王玉坤介绍，会议就是在协商哪个部门负责哪一块编码。“因为我们有些老产品的零部件就直接转到配件了，还有一些可用的就让大家编成码，但是划分出来工作量很大，大概是9000多个零件，匹配的有4000多，还有5000多无法匹配。这几天有1000多确定为特制的，基本上永远不用了，就不用编码，另外还有3000多需要做编码。”

　　王玉坤坦言，“昨天的会议开完之后，我的精神压力小多了，确实感觉到这套系统能够按照预想的方式运行了。”王玉坤说，信息化工作考验的是耐力，需要持久的耐力。不管是ERP还是OA实施都会遇到难题，可能会有人打退堂鼓。“当你感觉压力和困难非常大的时候，其实系统就是到了快要上线的时候了，此时一定要坚持住。”

　　对于此次上线前发现数据匹配偏差的问题，王玉坤认为：“其实这个问题的发现对我们也是有帮助的。”未来一季度将要生产的产品，需要的库存远远小于统计出来的库存资金，这对集团财务来说，节省了很大一笔库存资金。“就像搬家，等于把家底全翻出来，也不是坏事儿，多少年都没有翻清楚了。”

　　“两化”经验

　　说起在信息系统建设上的经验和感受，除了坚持和忍耐，王玉坤还总结了另外两条个人经验。一是，IT规划方向必须满足集团的发展战略，这样才能得到最大范围的支持;二是，信息化工作，高层的支持至关重要，因而“沟通”在整个过程中很关键。王玉坤和另一位信息主管在沟通上就做了明确的分工，他主要负责向上协调与沟通，另一位负责对下协调和沟通，任何环节出现原则性问题，他会直接干预。

　　“有一次高层领导对ERP某个方面的流程不是很满意，就主动提出来与我们和各个线控领导做沟通协调，开始我们还是全力劝说，后来越沟通越发现自己不对，结果是我们错了，就马上停下来改正。”

　　王玉坤感慨，信息化在任何企业都经历过曲折的过程，如果沟通不好，很可能招致其他部门的反对，这就不只是命令的问题了。有时候还需要大家做成朋友的关系，或者非正式的组织关系，这样有些事就会更好做。

　　2009年，中联重科的信息化投入高达一个亿，截至2010年1月，ERP上线之后，第一阶段建设就基本完成。

　　2008年以来，中联重科第一阶段的信息系统建设项目，除了OA、PLM和ERP之外，还有融资租赁系统、备件管理系统等多个大项目，这些还不包括未列入重点工作计划的硬件项目和网络本身改造等小项目。王玉坤透露，2010年中联重科重科IT投入至少会再增加10%。

　　未来，王玉坤认为，IT和业务的融合将越来越紧密，缺一不可，就跟一个企业经营必须要有水、电、车床、厂房一样，信息化系统也必须具备，这是未来企业的一个基本的特征。“大家必须看成一体的，不要以为这是你的信息化，那是我的业务。其实信息化和业务越来越分不开，可能未来成为业务创新的一个很重要平台。

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