信息化应用已成为现阶段企业提高生产效率和扩大规模的必由之路，合理的IT规划则能帮助企业的IT部门减少运营成本，高效推进企业业务的发展。但是如何根据企业自身情况制定适合发展的信息化应用战略?如何在IT规划的制定中，满足企业未来发展的动向?IT规划应该考虑哪些维度?带着这些疑问，我们采访了壳牌统一石油化工有限公司信息总监梁旭，他认为：IT规划是企业战略执行的利器。

 

　　壳牌统一石油化工有限公司信息总监梁旭

　　Q1：您作为壳牌统一IT部门负责人，目前的工作重点是什么?

　　我先简要介绍一下壳牌统一的信息化建设基本情况吧。壳牌统一在2006年9月份与壳牌石油进行合资，合资之后对整个公司的要求与过去相比很不一样，特别是在合规方面。比如对财务框架的管理以及整个系统的运营的要求就跟原来有很大差别。公司合资之后，IT建设方面进行了多次评估，包括基础架构、应用等方面的评估，完全按照壳牌总公司的方式进行分析。在2007年初到2008年这段时间，我们公司的整个ERP系统重新实施了一次。

　　我目前的工作重点包括几个方面：首先是按照壳牌公司的要求对现在公司的营运做合理规划，同时在系统性能上支持这个规划，这是从业务方面来说;另外，在整个架构和服务上，我们也需要做到合理规划。原因是壳牌统一和壳牌总公司的商业模式是不同的，壳牌统一更多的是按单生产，而不是按库存生产，所以更多关注的是客户关系的搭建，这种快速响应市场的模式无法借鉴壳牌总公司的模式。实际上，壳牌统一本身品牌有一个发展过程，在国内处于持续增长的状态，因此在这个增长中需要IT部门去不断的支持它的增长。对我来说就是业务系统怎么在营运体系中体现出价值，这是我要多多考虑的问题。

　　Q2：您的工作落实到具体的IT规划上应该考虑哪些维度?

　　梁旭：首先我认为IT规划应该满足不同阶段的业务需求;第二就是要看到每个关键点的投入产出，因为公司如果关注最后带来的效益，就需要我们在做规划之前有个很好的平衡，考虑如何避免损失;另外，原有IT规划中可能会发生变动的部分也应该是我们关注的重点;第四，要在业务部门规划之前就开始对IT进行规划，让业务人员觉得我们是他的合作伙伴，让客户知道IT部门能够帮助他们，把所需要的信息在规划之前就收集起来，根据这些信息来制定不同的规划任务，使得规划用到实处，将正确的规划一直持续下去;另外，如果从应用的角度来看，在帮着业务选型的时候甚至在研究最佳实践的时候，我们还要考虑能够有一些比较健壮的应用，健壮的应用就是它能在这个平台上能够适应不同的业务，比如现在不仅仅实践了ERP，可能将来还会有客户关系管理，可能还要做更多的供应商的协同和产品的设计。怎么把这些应用在一套体系里体现出来?我认为我们的IT规划还应该考虑这些问题。

　　Q3：目前的IT规划的制定和推进过程中您有什么感悟?

　　梁旭：常规来讲IT对业务是提供技术支持服务的部门，比如把机房运维得更合理，让系统持续良好的运转，但是随着新技术的加速发展，IT部门应该找到更好的适合业务发展的解决方案，跨越传统IT人员的能力，使得IT部门的员工更多的去挖掘业务需求，而且要把这种需求和用户完美的结合起来，同时还要给用户好的建议，使得业务需求跟实际操作结合起来。要让IT部门找准定位和价值点，这在实际操作中是比较困难的一件事情。以前IT部门的工作不大突出IT这方面的能力，但是现在IT与业务部门已经紧密联系在一起，整个公司的需求也是从用户中来，所以IT部门最后的服务还是都要回归到用户，要让我们的经销商、终端用户感受到满意，这个体系才是高效的。这样来看，IT系统的搭建就要从整个流程来看问题，问题扩展开来就是企业的IT规划的持久性，我认为起码要做一个持续3年的IT规划。公司在整个的业务发展规划上应该有一套自己的思路和目标，这样IT部门就得思考这些思路和目标怎么落地，落地之后怎么持续下去。比如做CRM，就得考虑什么时候在供应链上要做什么样的规划。每一个阶段强调的重点是不同的，如果公司在某段时间看重的是利润，那相应的做法就要调整。所以我们在做IT规划的时候要做一个长中期的规划，把每一个环节都处理好，跟业务部门的规划一致，在整个的业务规划里体现出IT规划的价值。常规来说，公司一般一年要做一次投入的分析，那IT部门就要在分析之前让公司提前和业务部门沟通清楚，双方达成价值点，以便分析工作的展开。

　　另外，以前的IT营运服务存在很多不规范的问题，比如在管理上不到位。我认为IT营运服务应该遵循一定的标准，比如在ITIL的应用上，现在新的ITIL版本已经推出，那就应该把08版的新应用在系统里面实施出来。而且最基本的问题管理、事件管理、变更等功能，应该跟整体体系进行联系。

　　Q4：您的IT规划中，如何考虑把一些系统或者项目进行外包?

　　梁旭：我觉得可以外包的有基础架构、SOA运维、网络等应用。以目前外包公司的能力我认为这些完全可以实现，而且这些内容相对来讲是比较固定和标准化的。

　　第一次尝试外包的时候，如果时间允许我觉得应该先考察一下外包公司以往的案例，考察他们在外包过程中遇到的困难，这些困难是不是在执行的时候考虑了，是否会细化到合同里面去。有的时候我们在签合同的时候签的比较简单，对甲方来说可能最后会认为花钱没有落到实效，即便是KPI的指标，比如说SOA，说得非常清晰了，但是SOA里面有许多具体的操作细则，这些细则是不是也都细化了?所以我说我的提法是作为想外包的公司来讲，如果自身已经管理得非常成熟的时候再去找合作伙伴来管理，才能做到真实和高效。

集成系统网络情报信息数据库

CIO频道人物视窗
CIO频道方案案例库
大数据建设方案案例库
电子政务建设方案案例库
互联集成系统构建方案案例库
商务智能建设方案案例库
系统集成类软件信息研发企业名录