当时钟走过北京时间18时后，远处一阵急促的脚步声把我的视线聚焦到一个神采奕奕的中年男子身上。很意外的，他主动微笑，伸出右手：“你好，久等了，我是李忠。”

　　对于从1990年开始加入IT行业的李忠来讲，18年的业界变化让他在积累了很多经验的同时，也多了一种审视过去的冷静和远瞩未来的沉着。在全球性公司施耐德电气集团中，面对逐渐走向IT全球化的挑战，李忠心中一直有着这样一个梦想：让中国团队在这个更大的舞台上担当更重要的角色。为了实现这个梦想，他一直在努力……

　　幸运不是偶然

　　如果说拥有海外背景是一件让人兴奋的事情，那么先后在日本、美国和法国工作过的李忠对自己的幸运更多了一分感激。

　　1992年，李忠第一次离开中国踏上前往日本的征途，作为某家软件开发公司的项目经理负责日本住友银行销售、物流方面的项目开发。在随后的1996年，他正式加入施耐德电气(中国)的IT部门，那时候仅有4、5名员工的团队能做的实在有限。

　　很快，在李忠上任的第二年，施耐德电气(中国)开始对ERP项目进行选型，并最终确定了与SAP的合作关系。1998年，施耐德电气(中国)的ERP项目开始进入轨道，并很快引起了法国总部的关注和重视。李忠说：“对于施耐德电气(中国)来说，这是一个很好的机会，由于没有过多地受到总部的限制，我们的中国团队有很大的自由度，因此很多项目细节我们都可以按照自己的方案去实施，对于任何一个拥有海外背景的企业CIO或者IT团队来讲，还有什么比拥有自主决策权更让人安慰和兴奋呢?”

　　2004年，李忠作为施耐德电气全球的核心业务与管理骨干，与其他几十位来自全球不同国家的同事一道被调往法国巴黎总部工作，负责梳理与设计全球的业务流程并实施于SAP平台，在那里他进一步了解到了施耐德电气全球的整套业务流程。回忆起那段时间的经历，李忠由衷地感叹命运的巧妙：“去法国之前我一直在为寻求发展的突破而烦恼，当你在一个行业或岗位上很长时间都没有新的挑战和目标的时候，你会非常痛苦。虽然施耐德电气(中国)从1998年开始ERP项目到2004年一直表现得很出色，但那时我和我的整个团队都被无形的天花板所困扰，也正是在那个时候，我接受了调令，这一出去，我真的豁然开朗了。”

　　李忠介绍，在法国的3年间，他一直与全球负责业务的同事一起工作，负责为稍 进行的解决方案实施梳理设计业务需求。有着深厚管理与技术背景的李忠将这次与业务的亲密接触视为工作的转折点。他解释，在国内如此近距离大范围接触业务流程的机会没有这么多，并且深度也不够，而那里的环境给了他很大的一个提升，让他真正实现了从技术+管理向业务+管理的转型，李忠笑言那是他事业上真正的春天。

　　调整组织架构

　　回国后的李忠不仅带回了不同于以前的工作经验和思路，还带回了将施耐德电气(中国)推向全球的信心和决心。李忠表示，3年的法国工作让他充分地认识到了企业走向国际化所必需的领先思路，也使自己得到了充分的锻炼。回到中国他首先将施耐德电气(中国)使用了多年的SAP 4.5B进行升级，之后就开始大刀阔斧的进行组织结构的调整。

　　他说：“IT部门想要冲破技术的束缚真正上升并参与到企业的管理层，成为决策者真正的助手，首先就是要学会用业务流程的思路去指导项目实践。商业思路与技术背景的碰撞，带给我很多新的思路。这是当施耐德电气(中国)在1998年面临业务重组时我所想不到的。而当你具备了这些新的思路时，你会发现面对业务需求时，你能更直接地感受到业务部门的需求，相应地也提高了IT部门的工作主动性。”

　　他解释，在真正了解来自业务的需求之前，IT部门只能是被动地依照业务部门的要求去提供服务，加之业务部门并不熟悉技术语言，沟通起来就尤为困难，二者的默契度也很低，效率和效果都大打折扣。

　　“比方说，以前某个业务部门有需求时可能会直接找到跟自己关系比较好的IT人员，草草地将自己的需求提出来，然后就没完没了地自己去督促或者对项目进行跟踪。”李忠说，“但是组织结构调整之后，则完全不同了。”

　　据了解，施耐德电气(中国)原来的IT组织架构是按照MIS与SAP去划分的，没有突出业务需求的评判。IT只是充当了干活的角色，而不是咨询者，业务部门让做什么就做什么。而现在，施耐德电气(中国)将IT团队划分为了五个部分：BCC(业务能力中心)、TCC(技术能力中心)、IT实施团队、IT运维团队、流程优化团队。

　　其中负责与客户沟通、接收客户问题的BCC，由全公司具有丰富业务经验和熟知解决方案的资深人员组成。全程跟踪客户的需求、需求确认、流程优化、项目实施中微调以及实施以后的价值创造与投资回报。当项目需求交到这里之后，他们就会负责为这个需求进行评分。将各部门需求集中的好处就是能够挑选出最有价值的项目，他们是客户的唯一联系人，而客户则只需要提供需求，免去了自行跟踪、自行维护的繁琐。

　　强调系统价值

　　在工作中，李忠越来越深刻地感受到提升系统价值的重要性。而若想达到这些，首先，要努力做好前端的与客户沟通与业务流程优化的工作。第二，为实现未来业务系统的转变做好今天的准备。

　　“我们优化IT系统也正是出于这部分的考虑，未来的几年中施耐德电气(中国)会越来越多地向全球化的目标靠拢，而IT在这里面起到一个关键性的作用。很多新的项目都要拿到中国来做试点，系统优化了才能配合这些项目的考察，毕竟基础很重要。此外，我们也会逐渐地增加硬件方面的投入，让系统运转更顺畅。”

　　他解释，以前IT部门在做项目时可能是有需求了就盲目地去做，而忽略了项目与系统的契合度以及项目的实施价值，出了问题再去改，使得很多系统资源在修修补补中被浪费掉了。而目前将需求进行整合的同时，项目也可以进行整合，大大避免了做无用功的可能性。这种思路正是用商业思路优化系统的实践，也是让ERP系统真正发挥其所长的做法。

　　此外，施耐德电气内部一些基于系统优化的新项目也会陆续开展。项目实施团队会在了解整体需求的基础上开发一些有特殊功能的应用，经过测试后再加入到设计好的项目中，强化价值的提升。

　　需求集中带动项目集中

　　李忠认为，出色的IT团队是能为企业出谋献策、帮助业务流程实现优化的。要能够提出具有创新意义的想法，用“技术+管理”的思路去指导实践。这一直是李忠在工作中所贯彻的思想。他说：“业务部门的出发点其实就是IT部门的出发点。组织架构调整之后我们是根据需求去调动项目组的，分析所有需求选择价值最高的优先实施，能够整合集中解决的，绝不分散实施。”

　　他举例，有一次，客户服务部的同事找到IT部，希望帮忙设计一套售后解决方案。IT部门仔细地了解了一下情况，发现其实该部门目前现有的流程都是不连贯的，而解决这个问题单单关注售后环节是远远不够的，需要先优化整个流程，再分配到各个单元，而其中的核心是SAP组件中的一个。这样一来，不但让客服部的负责人深刻地体会到了IT部门的价值，也让李忠和他的团队再一次深刻感受到，只有了解业务才能更好地服务。

　　争取到你的“客户”

　　李忠坦言，在一个企业中IT部门其实并不特殊，但要给它一个准确的定位却并不容易。IT部门就像一个小型的企业一样，有自己的运作方式。每个业务部门都是他们的客户，与其他行业一样，IT部门也要去争取自己的客户。

　　每天一进入工作状态，李忠满脑子想的都是如何去帮助其他部门实现他们的需求愿望。他深知如果只将自己作为一个单纯的技术解决部门，那么IT部门存在的意义就非常小，对企业的贡献也会受到相当大的局限。

　　“要能够给我们的‘客户’提供建设性的意见，借助我们的管理、项目管理与技术优势创造出新的模式，差异于竞争对手的模式。”李忠说，“从技术的角度讲，要根据客户的使用经验，利用技术手段降低客户的成本，争取更多的信任;从管理的角度讲，要从管理经验中总结教训，帮助管理者更好地驾驭企业运营。关注管理者的决策，使IT部门成为他们的数据仓库。”而想要达到这一系列效果，对于IT部门的管理者来说，更不是一件轻而易举的事情。李忠认为，CIO的宏观意识和学习能力、协调能力已经在一定程度上超越了这个职位对于技术背景的要求。

　　IT人更需要大局观

　　李忠一直希望在自己的带领下，施耐德电气(中国)的IT团队能够更多的实现“走出去”的梦想，能够让更多属于中国团队的人服务于施耐德电气的全球事业。因此，他时刻强调，IT人一定要有大局观。

　　李忠认为，出色的IT团队是能为企业出谋献策、帮助业务流程实现优化的。要能够提出具有创新意义的想法，用“技术+管理”的思路去指导实践。这一直是李忠在工作中所贯彻的思想。他说：“业务部门的出发点其实就是IT部门的出发点，这是毋庸置疑的。但我们需要做的是让这些业务部门认可我们的价值，这样沟通起来他才能相信你能够为他解决困难。因此在施耐德电气(中国)，每一个IT部门的员工都要学会像业务部门的员工那样去强调业务，这同样也应是中国ERP领域的大趋势。”

　　也正是由于及早地认识到了这些，施耐德电气(中国)从1998年确定了实施SAP时就开始了培养内部团队的计划。

　　10年中，施耐德电气在不断的发展、成长。销售额从1998年的几亿增长到现在的100亿。因此IT部门的服务也在不断延伸，以快速、准确、实时地响应企业的需求。李忠说：“在这个过程中我们发现，如果采用聘请咨询公司将比自行研发需多付出二倍的成本价钱，成本相当高。更重要的是，在数年的长期SAP实施过程中，我们在SAP产品的标准功能的基础上，为企业量身定做，以满足不同业务部门的具体需要。而这个过程实施的同时，我们最大的财富就是锻炼了自己的队伍。”他解释，由于从系统实施到上线都需要IT部门的介入，因此就给整个团队很多机会去了解系统、熟悉业务流程。而这些过程正是IT部门人员所最需要的新素质。

　　做好全球的测试中心

　　在施耐德电气的发展过程中，IT全球化早已成为不争的趋势。在这个大的趋势下，施耐德电气(中国)IT团队中的每一个人都在庆幸能够成为这个趋势的参与者。而对于李忠和他的团队来说，1998年的SAP项目就奠定了中国将是施耐德电气全球化的一个重要的试验田。李忠自豪地承诺，我们的团队将成为施耐德电气全球化进程中理想的人才库。

　　李忠说：“很多企业IT部门苦于价值的实现，其实如果你的出发点不是去争论谁为企业贡献大，而是切实地去为业务部门解决问题，你的价值自然而然就得到体现了。这是任何人都不能忽视的。这也是施耐德电气(中国)IT团队的出发点，而我们的团队也必然会带着这些传统服务于施耐德电气全球的需要。”

　　谈及施耐德电气(中国)团队对自己的定位，李忠显得很沉着。“我希望我们的队伍能够有更多的人‘走出去’到总部、到其他地区去服务，我愿意看到我们的队伍有更多的人出现在全球市场的各个角落。”李忠说：“我和我的团队都很幸运，施耐德电气是个很开放的企业，在中国我们的很多想法都能够得以实现，在为公司创造巨大价值的同时团队得到不断地锻炼。对我自己来讲，3年的法国经历让我受益匪浅，因此当我的团队成员有出去看看的想法时，我会第一时间鼓励他，并且帮助他们制定适合他们的职业规划，如果达成共识，那么我们就一起捆绑着前进。我承诺给我的团队中的每一个人合适的舞台，因为我希望在同等的标准下，中国团队的人员是全球舞台上最出色的。”

　　李忠强调，从他回到中国开始，就要求施耐德电气(中国)的IT团队要先人一步，用未来的目标去维护并改造今天的系统。“目前中国团队经常走出去到总部和亚太区去工作，并且反馈很好。”

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